Glenn van den Burg (host): Je strategie klopt op papier, maar waarom doet niemand wat nodig is om het voor elkaar te krijgen? Joost Uitdewilligen van TinQwise helpt je op weg. Je veranderplan is goed doordacht, maar wat als onder de oppervlakte twijfel en weerstand groeien die je niet ziet? Stijn van der Vat van Deepler biedt raad en daad. Fijn dat je luistert naar People Power. Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. Ja, weten wat je moet doen is één, maar het ook echt doen, elke dag weer, is heel wat anders. Is dat herkenbaar? Veel organisaties hebben hun strategie haarscherp, maar op de werkvloer blijft het vaak hangen. Waarom lukt het niet om gedrag structureel te veranderen? En belangrijker: hoe kunnen HR en Learning & Development wel het verschil maken in performance? Joost Uitdewilligen is te gast. Die kan het weten, want hij is van TinQwise en zij houden zich dagelijks met dit soort vraagstukken bezig. Joost, leuk dat je er bent. Je moet wel de goede microfoon overzetten. Wat is dit voor vraagstuk? Het is toch maf? Er gaat zoveel tijd en energie in strategie, consultants, modellen, hei-sessies. En dan: strategie moet je doen. Dat zei ooit een strategiehoogleraar hier. Klinkt kort, maar blijft hangen. Waarom blijft het dan toch hangen in organisaties? Iets wat zo belangrijk is, waarom wordt dat niet met beide handen beetgepakt?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): In onze ervaring helpen we vooral bekende merken om hun mensen te laten doen wat ze zouden moeten doen op de werkvloer. Dat doen we via training met technologie. Wat vaak misgaat: de praktijk is rommelig. Het leven is rommelig. Neem de winkelvloer: er staan vijfduizend whisky’s, maar die ken je niet uit je hoofd als je net begint. Wordt het druk, roept een manager iets of vergeet iets, dan kun je nog zo’n ideale klantreis op papier hebben, met klantprofielen en precies wat je wanneer moet doen—zeker met AI kun je dat heel gepinpoint definiëren—maar uiteindelijk maakt menselijk contact het verschil. Producten verkopen, adviseren, inruilen, bezorgen: het zijn mensen. Die hebben druk, zijn moe, en kunnen niet alle informatie verwerken. De truc is op het juiste moment net dat ene beetje aanwezig zijn waardoor iemand in zichzelf ontwikkelt wat hij moet doen. Dat blijft een fascinerend vak.
Glenn van den Burg (host): Je zou zeggen: daar heb je ervaren collega’s voor, om newbies op sleeptouw te nemen: “Ik doe altijd dit, werkt goed”, of “tikje zo”.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Op kantoor kan dat: je loopt rond, roept wat. Maar bij Picknick zit je alleen op een karretje: veel klanten, weinig collega’s. Er zijn veel situaties waarin aannames niet kloppen of lastig zijn. Wij hadden een klant in de infrastructuur: “Onze mannen praten goed met elkaar en leren zo.” We namen zo’n gesprek op, twee gasten in een kuil bij een gasaansluiting. Collegiaal? Ja. Rijk leerzaam? Nee. Iemand voelde zich wel gezien, maar leerde niks. Je hoeft mensen ook geen vijfduizend whisky’s te trainen; belangrijker is dat ze begrijpen: hoe heb jij het geleerd, wat werkte voor jou, welke strategie gebruik jij om je hier te redden? Dat luikje openkrijgen en die dialoog aanwakkeren, dat is de truc. Want het zit in het doen, proberen, reflecteren, en de volgende keer net anders doen.
Glenn van den Burg (host): Over klantvriendelijkheid: dat is weer een hype. Extrem klantvriendelijk, wauw-beleving. Iedereen noemt Coolblue, noem er nog één… Stilte. Want het is lastig. Stel, je wil echt zo’n extreem klantvriendelijke organisatie zijn en dat helpt je strategie. Hoe ga je dat dan doen? Iedereen doet z’n best, intentie is oké, maar hoe dan?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Een lastig probleem is overzicht. En dat verandert nu snel. Vroeger—lees: vorig jaar—ging je van strategie en ideale klantreis naar trainen. Intentie erbij, klaar. Tegelijk meten organisaties met camera’s bezoekersstromen, weten ze waar welke spijkerbroek is, maar data over klantbeleving en medewerkerontwikkeling zijn gescheiden werelden. Door technologische veranderingen (afgelopen jaar) verandert dat snel. Voorbeeld: we werken met Secret View op mystery shopping. We weten precies: in die winkels gaat de stap ‘begroeten’ niet goed volgens de consument. We zien of er getraind wordt, of de manager lekker in z’n vel zit, wie welk stukje moet verbeteren. Dat heel precies pinpointen is lastig als je vanuit HQ met belletjes, mailtjes en locatiobezoeken 500 winkels moet aansturen. Met technologie kan het nu wel.
Glenn van den Burg (host): Dus vroeger deden we generieke dingen op basis van geen goede data. Aannames: “We gaan servicebeleving verbeteren, iedereen trainen.”
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Zeker. En dan: waar? In welk land? Welke persoon? Ervaren of 6 weken? Dat raakte verloren, het kostte te veel werk. Iedereen weet wat AI doet: fantastische tijd, maar bitterzoet—delen van ons werk worden nu door AI gedaan. Veel verandert, weinig blijft hetzelfde.
Glenn van den Burg (host): Ik hoor hetzelfde bij leiderschap: minder wasstraat, meer één-op-één, want je weet niet welke leider wat nodig heeft. En mensen veranderen door het jaar heen.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Precies. Je hebt strategie: je wilt bepaald gedrag. Dan moet je analyseren: hoe gaat het nu—op welke locatie, bij welke persoon? Als je dat weet, weet je wat je kunt doen. Er zijn grofweg twee scholen bij klanten. De voorschrijvende school: zo willen we het hebben, dit moeten mensen doen, zeggen, bewegen. En de autonome school: we vertrouwen op de autonomie, we leren mensen hoe ze het uitzoeken. Op schaal zie je verschillende programma’s: aan de ene kant heel gedragsspecifiek (“als een klant dit doet, doe jij dat”), aan de andere kant meer op reflectie en zelfregie (“als je dit voelt of ervaart, wat is jouw beste stap en hoe help je collega’s?”). Overtuigingen en opleidingsfilosofie bepalen de identiteit van de organisatie, maar het doen zelf krijgen we veel concreter. Op de werkvloer weten we beter: die leider, dat moment, wat heb je nodig, wat komt er op je af?
Glenn van den Burg (host): In retail heb je een relatief gecontroleerde klantervaring. Maar wat bij installateurs aan huis, accountmanagers op pad, telefoon? Hoe ga je daarmee om?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Als je kiest, word je gekozen. We hebben 1,5–2 jaar geleden gekozen voor alleen frontline staff, specifiek retail, om het te kunnen vastzetten. Anders moet je op zes werkplekken tegelijk opleiden—dan word je nergens echt goed in. We kozen voor consumentenmerken: winkel, service, bezorging. Elk is een eigen biotoop met eigen gedrag. Die context vastzetten werkte goed voor ons en klanten.
Glenn van den Burg (host): Je noemde twee stromingen: gericht op concreet gedrag versus ontwikkelen tot zelf passend gedrag. Voor accountmanagers bij top 100-bedrijven kun je toch niet scripts geven? Ook op de winkelvloer niet?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Er zijn momenten dat je de mens z’n werk moet laten doen—intuïtie, contactvermogen. Ook voor accountmanagers lijkt werk meer op elkaar dan ze denken. Met fysieke producten kun je concreet zijn; bij gedrag leer je andere strategieën. Overzichtelijk blijft: waar moet je goed in worden? Duidelijk zijn: we willen dat je deze vaardigheid ontwikkelt. Vertrouwen uitstralen in training is belangrijk.
Glenn van den Burg (host): Wat is de basis om succesvol te zijn in klantcontact?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Verbinding. En jezelf kennen, anders kun je geen verbinding maken. Maak ook verbinding merk–medewerker. Je wilt dat iemand die komt werken contact met jou maakt: waarom werk ik bij HEMA of Hunkemöller, wat vind ik er leuk aan? Wie dat van zichzelf weet, maakt makkelijker verbinding met klanten—dat zijn de medewerkers die je wilt.
Glenn van den Burg (host): Verbinding klinkt vaag. Voorbeeld: ik belde DHL over een vertraagde gitaarzending. Het klonk als een robot. Ze las het scherm voor, stelde onduidelijke verificatievragen, raakte geïrriteerd. Ik voelde me niet begrepen. Dat wil je niet.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Dat raakt cultuur. Voorbeeld HEMA: wij doen de onboarding. Zij wonnen ‘meest klantvriendelijke winkelpersoneel’. Omdat ze het van elkaar zien. Voorbeeld met mijn zoontje en een pietenpak in verkeerde maat: medewerker scheurde twee verpakkingen open om maten te combineren. Precies de bedoeling. Forever fan. Bij jouw pakketje was dat ook gebeurd als iemand had gevraagd: waarom verstuur je dit, Glenn? Er zitten verhalen achter.
Glenn van den Burg (host): Nog een voorbeeld: betalingsachterstand, incassotraject te vroeg, account on hold, helpdesk zei: gebruik een andere provider. Commercial gezien bizar.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): We deden met ons bedrijf een opstelling: een collega beeldde de klant uit. Toen finance “here’s the bill” zei, liep de ‘klant’ letterlijk terug. Bij mij viel het kwartje: eerste factuur is voor klanten geen leuk moment. Wij dachten “joepie” en knalden automatisch de factuur eruit. We hadden moeten bellen. Hoe train je mensen om dat te zien? Cultuur waarin je van elkaar kopieert: monkey see, monkey do. Training is repetitief: zie je drie keer hoe iets moet, dan ga je het zo doen en geef je het door. Wetmatigheden die altijd werken: herhalen. Als je dat snapt, hoef je alleen te bepalen wat je in dat trainingsmoment stopt. En daar biedt je strategie meestal genoeg handvatten voor.
Glenn van den Burg (host): Dankjewel Joost. Je blijft nog even. Volgende onderwerp ligt in dezelfde richting. Te gast: Stijn van der Vat, oprichter van Deepler. Stijn, leuk dat je er bent.
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Dankjewel. De eerste keer hier was zes jaar geleden, toen zaten we in de start-upfase.
Glenn van den Burg (host): Veranderen is een rode draad in People Power. Je wilt veranderen en mensen meekrijgen. Je doet van alles, het gaat lopen en dan weet je niet wat er gaande is. Managers houden toch de boel in de gaten? Waarom is dat zo’n groot probleem?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Parallel met Joost: overzicht. Aan de voorkant nemen we die voorbereiding vaak niet. We denken goed in structuren en plannen van aanpak, maar doorgronden te weinig wat het met mensen doet en welke afhankelijkheden daarbij horen. We praten in containerbegrippen—communicatie, leiderschap—en vergeten te verbinden met de praktijk.
Glenn van den Burg (host): Wat gaat er dan mis?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): We presenteren een prachtig plan en vergeten in ons enthousiasme te bedenken hoe we mensen meenemen. Niet in algemene termen, maar uitgepluisd in kleine blokjes die we snappen en die concreet maken wat het met mensen doet. Algemene vraag in = algemeen antwoord uit. Op die algemeenheden vinden we geen verbinding en kun je geen gedrag aanpassen.
Glenn van den Burg (host): Voorbeeld bij leiderschapsprogramma’s?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Traditioneel: één grote wasstraat, iedereen eruit, schaalbaar en makkelijk. Wij meten beeldvorming en perceptie op de werkvloer. We haken aan bij leiderschapprogramma’s en meten hoe leiderschap ervaren wordt, uitgesplitst in onderdelen: verwachtingsmanagement, communicatie, etc. Resultaat: modulair leiderschapsprogramma. Alleen leidinggevenden laten aanhaken bij modules die voor hen relevant zijn. Dat geeft meer motivatie en relevantie.
Glenn van den Burg (host): Hoe ziet dat er praktisch uit? Klinkt als veel werk vooraf.
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Dat was het. Nu scrapen we wetenschappelijke onderzoeken (openbaar) en bouwen een gevalideerd model met gedeelde definities. Thema leiderschap betekent voor iedereen iets anders; als je het opdeelt in kleinere blokjes, wordt de definitie scherp. Dat onderzoeksmodel meten we op de werkvloer via een nulmeting en we monitoren over tijd.
Glenn van den Burg (host): Hoe meten jullie?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Met een adaptieve survey. Generieke lijsten geven generieke antwoorden. Onze vragenlijst genereert vragen op maat en vraagt door. Bijvoorbeeld: “Wat vind je van de bedrijfscultuur?” Op basis van je antwoord hakt het systeem dat op in kleinere onderdelen: welke stukjes cultuur vind je goed of niet goed? Resultaten worden concreter, opvolging passender.
Glenn van den Burg (host): Tegelijk verandert de wereld snel; organisaties denken lang na, rollen uit, en dan is alles anders. Bias speelt ook.
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Exact. Tijdens lange analyses voed je je vooringenomenheid: jouw definities op communicatie, leiderschap, opleidingen. Zonder bottom-up betekenisgeving wordt opvolging ook biased en werkt de veranderaanpak vaak niet.
Glenn van den Burg (host): Kun je met jullie survey ook kiezen waar je wel of niet aan de slag gaat? Minder wasstraat, meer finetunen per onderdeel of locatie?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Ja. We werken met correlaties: hoe afhankelijk zijn thema’s van elkaar? Hoeveel effect heeft verwachtingsmanagement op ervaren leiderschap? Dat meten we continu en geven er een correlatiescore aan, zodat je prioriteiten kunt stellen. Nieuw: we voeden AI met die bak data (correlaties, definities, stellingen) en laten AI op maat interventievoorstellen genereren. Dat werkt omdat de AI met het juiste, wetenschappelijk gefundeerde fundament wordt gevoed.
Glenn van den Burg (host): Anders krijg je generieke GPT-antwoorden. Met goede context en data valt je van je stoel. Tussentijds meten is cruciaal: na een townhall wil je weten wat het doet. Voor je het weet, ben je de hele tijd aan het meten.
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Je wilt grip op het ongrijpbare: meningen, percepties, beeldvorming. Monitoren hoort daarbij. Maar eerst: prioriteiten scherp. Waarom organiseer je een townhall? Niet: “communicatie = townhall,” maar wat is passend in beleving en beeldvorming? Je doet een nulmeting, bepaalt een plan van aanpak, en monitort over tijd.
Glenn van den Burg (host): Worden mensen niet survey-moe?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Voorkom je door mensen in hun eigen taal- en belevingswereld aan te spreken (adaptief) en niet alles aan iedereen te vragen. Duurt ca. twee minuten. Zoals bij exit polls: je hoeft niet iedereen te vragen voor een betrouwbare voorspelling. Zo houden we het kort zonder diepgang te verliezen.
Glenn van den Burg (host): Hoe zit het met responsepercentages en representativiteit?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): We doen crosschecks en passen reminderstrategieën aan voor representativiteit. Responsratio is minder relevant dan validiteit en betrouwbaarheid. In een organisatie van 1.000 mensen heb je minder responses nodig voor een betrouwbaar beeld dan in een van 30. We rapporteren respons (markt wil dat), maar vooral de betrouwbaarheid en validiteit op basis van de respons.
Glenn van den Burg (host): We hebben twee onderwerpen die lijken: verschil tussen de gedachtewereld van de leiding en de praktijk. Betekent dit dat we het jarenlang onhandig deden? Of dat technologie ons dichter bij echte verandering brengt?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Beide bewegen naar elkaar toe. AI is dom met domme input, maar specialisten die weten wat ze vragen en data hebben, worden specifieker. Onze voorspellingen wat die ene persoon op die dag, op die plek nodig heeft, worden beter. Het zijn individuen met eigen gevoelens en dromen; je kunt niet doen alsof iedereen hetzelfde is. Wij zitten in taal, net als AI. We moeten begrijpen wat het klantprobleem is en hoe we taal gebruiken om aan het juiste schroefje te draaien. Het is een leuke tijd, maar veel aannames veranderen: we spraken in kuddes (“de managers”), maar je bent Glenn, de manager—één, niet honderd.
Glenn van den Burg (host): Helpt AI om meer naar het individu te kijken: wat heb jij nodig om beter te presteren en je werk leuk te vinden? En wat betekent dat voor klassikale settings?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): We doen al lang geen “klasjes” meer in de oude zin. Groepen hebben wel voordelen: je geeft ook iets aan het bedrijf en je collega’s. Generiek op groepsniveau wisten we al aardig wat. Wat het individu wil t.o.v. de groep en daar iets mee kunnen—dat wordt nu specifieker. Prachtig, maar het druist soms in tegen de menselijke natuur; algemeenheden zijn veilig. Technologie forceert ook cultuurverandering (social media, directheid). We moeten die algemeenheden loslaten.
Glenn van den Burg (host): Ook met scherper inzicht moet iemand dapper zijn om naar collega’s toe te stappen: “Ik maak me zorgen” of “er zit meer in jou.” Die dapperheid ontbreekt soms.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Klopt. Je kunt vragen “wat wil jij?”, maar de meesten vinden dat lastig te verwoorden. Mensen zijn lang met zichzelf in onderhandeling voordat ze iets doen. Bij surveys ook: je hebt tijd nodig om tot “zo ga ik het doen” te komen. Het vraagt dus ook andere dingen van mensen: je kunt je minder verbergen in de groep.
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Technologie vraagt ook een culturele shift: weg van algemeenheden. Het is veilig om het vaag te houden. Nu worden we gedwongen concreter en directer te worden—maatschappelijk ook.
Glenn van den Burg (host): Terug op aarde: waar begin je morgen als je denkt “dit is een megashift”?
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Johan Cruijff: je gaat het pas zien als je het doorhebt. Stel jezelf bloot aan wat je niet weet. Durf tijd te nemen. Ik ben zelf weer meer aan het leren en kloten met AI: aannames testen, brandgangen in die je vroeger had. Onzekerheid kan positief zijn: het houdt je scherp, je stelt verwondervragen, luistert beter en doorgrondt wat er gebeurt. Zolang het niet tot “freeze” leidt.
Glenn van den Burg (host): Ik leer door dingen uit elkaar te halen—oude radio’s, nu AI-workflows—en soms maak ik het stuk. Dat heb ik ooit zo geleerd. Anderen leren door lang te kijken. Het verschilt per mens. Misschien moet ik het eens níet uit elkaar halen en drie jaar op afstand kijken… pijnlijk idee.
Joost Uitdewilligen (Oprichter, TinQwise): Precies: mensen ontwikkelen vaak zoals ze het ooit hebben geleerd. Durf een andere manier. Met ongemak kunnen zijn, daar leer je van.
Glenn van den Burg (host): En dan toch: wat doen?
Stijn van der Vat (Oprichter, Deepler): Doen. Ik zat met salesdirecteuren: “Hoe jagen we sales aan?” Iedereen met strategie. Strategie is executie: kleine dingen proberen, op kleine schaal, kijken wat werkt. Prutsen. Niet dé oplossing voor alles, maar we weten het vaak niet zeker, dus moet je experimenteren. Er wordt te weinig geprutst in organisaties.
Glenn van den Burg (host): Mensen leren soms uit luiheid, angst of frustratie. Frustratie kan drijfveer zijn om iets uit elkaar te halen en te snappen. Ik had laatst een AI-case: ik was te laat, geïrriteerd. Ik vroeg Claude: “Neem een stap terug, structureer en kom met een oplossing.” Claude zei: goed punt, maar kijk ook naar je prioriteiten—misschien dit laten rusten en focussen op belangrijkere dingen. Toen dacht ik: zo, nu wordt AI echt intelligent.
Glenn van den Burg (host): Dankjewel Joost Uitdewilligen van TinQwise en Stijn van der Vat van Deepler. Linkjes in de show notes. Tot de volgende—aan de andere kant van het uur weer twee nieuwe gasten die je inspireren en handvatten geven om dingen anders te doen.