Station voice (Jingle): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Listen today, lead tomorrow. Met nu People Power. Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Wat als je verzuim of verloop niet pas ziet als het te laat is, maar weken of maanden eerder? Data kan organisaties veel vertellen, maar zodra het over mensen gaat, wordt het gevoelig. Hoe zet je dat verantwoord in? Hoe voorkom je wantrouwen? En hoe zorg je ervoor dat technologie juist helpt om beter voor je mensen te zorgen? Dat vragen we allemaal aan Maarten Schellekens, hij is de oprichter van Welder. Fijn dat je luistert naar People Power. En als je nou naar de website gaat, want die is totaal vernield, dan kun je straks als je uitgeluisterd bent, ook nog eens een keer je vragen stellen aan, ik denk dat er nu ongeveer 250 afleveringen in zitten. Die kun je om raad en daad vragen via AI Power. Bedankt voor het luisteren alvast en wij gaan aan de slag.
Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in People Power. Maar te leuk dat je er bent. Ik ben onwijs druk met mijn nieuwe website. Ik ben elke dag weer nieuwe dingen aan het toevoegen en bugs eruit te halen en weet ik veel wat allemaal. En dus zag ik net ook dat jij in 2024 voor het laatst te gast was. Niet heel lang geleden. Bij sommige mensen denk ik, ik heb je een maand geleden gesproken. Dan was het vijf jaar geleden. Maar bij jou viel dat dus best wel mee.
Jij bent oprichter van het bedrijf Welder. Jullie helpen organisaties op HR-gebied. En misschien nog even in een nutshell handig om te weten voor de luisteraars: wat doen jullie dan precies? Want er zijn nu heel veel organisaties die iets op dat gebied doen.
We gaan het over verzuim hebben. Dat is natuurlijk een onderwerp waar veel HR-mensen en verzuimcoaches van alles en nog wat aan doen. Dat is niet zo raar, want het kost een hoop geld en er zit een hoop leed achter. Waarom is het zo vervelend om te laat in actie te komen, dus pas als je het verzuim ziet stijgen, wat vaak de reden is voor paniek?
Nou heb ik daar de meest wilde dingen over gelezen, maar ik ben benieuwd hoe jij dat ziet. Wat is nou onontkoombaar verzuim? Er zijn griepgolven, mensen worden ziek, er zijn helaas chronische ziektes. Wat is het niveau waarvan jij zegt: daaronder is het bijna onmogelijk om het nog lager te krijgen?
Nu hoor ik iedereen aan de andere kant van de internetlijntjes hun hersenen kraken. Ik denk dat het bij de meesten wel flink hoger is. Zeker in de zorg is het fors.
En het is lastig omdat verzuim vaak ook in kortdurend verzuim zit. Tijdens een griepgolf pakken mensen in plaats van drie dagen ziek de volle week mee. En die overige twee dagen, daar zit je in betrokkenheid en motivatietheorie. Oorzaken als: ik krijg weinig voldoening van mijn werk, mijn leidinggevende is eigenlijk een eikel, weinig binding met de organisatie.
Ik denk dat als je 4% hebt, je het best wel aardig doet. Daarboven wordt het zorgelijk. Bij vijf, zes of zeven procent heb je al drie tot vier keer zo hoog verzuim als nodig zou zijn.
Een ander opvallend getal: grote organisaties hebben hoger verzuim dan kleine. Waarom? Niet omdat mensen daar vaker hun arm breken, maar door lagere betrokkenheid. Het gaat zonder mij hier ook wel door. Het heeft met binding en verantwoordelijkheidsgevoel te maken.
Wat kost het eigenlijk als je reactief handelt, dus pas iets gaat doen als het verzuim stijgt? Er wordt veel gedaan aan verzuim, maar vooral zodra het omhoog gaat. Wat kost het om niet preventief bezig te zijn?
Daarnaast verloop: stel dat jij stopt met deze radio-uitzending en ze zoeken hier iemand anders. Dat is onmogelijk, dat gaat niet lukken. Maar voordat ze iemand hebben gevonden, moeten ze werven, aan boord brengen. Die laatste twee weken dat jij de uitzending doet, doe je het ook op halve kracht. En voordat een nieuw iemand op jouw kennisniveau zit, zijn de schattingen ongeveer een jaar salaris? Holy mack, dat is nogal wat. Ik had in mijn hoofd: werven kost 25.000 euro. Maar een jaar salaris is natuurlijk veel meer. Dat red je niet.
Is dat scherp genoeg op het netvlies? Er zijn veel HR-afdelingen die niet zo financieel zijn, weinig doorrekenen. Maar dit is nogal wat. Achter iedereen zou moeten zitten: de waarde van deze persoon als die blijft is 60, 70, 80 duizend euro of meer. Wat zie jij gebeuren bij jullie klanten?
Wat me stoort: binnen veel organisaties wordt dit als voldongen feit aangenomen. “Het verzuim is 8%, dat overkomt ons.” Kosten op de balans zoals het pand. Terwijl dit ook een verdienmodel kan zijn: kosten besparen. We hebben het over verzuim en verloop, maar de impact is wellicht nog het grootst op productiviteit. Dat is lastig te meten en voor elke organisatie anders. Verzuim en verloop zijn makkelijker te meten. Maar de grootste impact maak je op productiviteit.
In de supermarkt zie je het verschil tussen een betrokken vakkenvuller en een niet-betrokken: factor 2. In software kan het factor 20 zijn. Een betrokken developer kan misschien wel twintig keer zoveel doen als een niet-betrokken. Dat productiviteitsverschil wordt groter naarmate werk ingewikkelder wordt. Dus naast directe besparingen in verzuim en verloop heb je ook rendementen in productiviteit.
Jij bent natuurlijk zelfstandig en baas van een bedrijf, dus je betrokkenheid is anders. Als ik last van ideeën heb, moet er een rem op. Mijn vrouw zegt dan: ga achter die laptop vandaan. Mijn nieuwe grote vriend Claude AI zegt: het is nu vijf voor elf ’s avonds, je bent al de hele dag bezig, je moet stoppen. Zolang die AI-assistent niet werkt, blijf je maar doorgaan. Als je denkt: dit kan nog net even beter. Als je echt betrokken bent, moet je eerder afgeremd worden dan dat je hulp nodig hebt om in beweging te komen.
Het grote probleem rond betrokken medewerkers in Nederland zit niet bij mensen met jouw profiel. Het zit bij non-desk medewerkers. In kleine kantooromgevingen is het minder een issue, maar in grotere organisaties met bijvoorbeeld bloedkoel-medewerkers wordt het een issue. Minder dan een kwart van die medewerkers is echt betrokken. Meer dan driekwart werkt voor het geld, prima, maar zodra er iets frustreert, haken ze af.
Wat zijn de signalen waarop je moet letten voordat verzuim en verloop omhoog gaan? De kanarie in de kolenmijn?
Die vraag hebben wij ons ook gesteld: niet wat Gallup zegt, maar wat onze data zegt. De eerste vijf jaar hebben we besteed aan dataverzameling: honderdduizenden functioneringsgesprekken, medewerkersonderzoeken. Vervolgens hebben we die data gecorreleerd met verzuim- en verloopdata uit salarispakketten als AFAS en Nmbrs. Dan zie je interessante overeenkomsten. Met AI en machine learning bouw je een model: deze combinatie van data leidt tot zo’n kans dat iemand uitvalt of vertrekt.
De belangrijkste voorspeller: de leidinggevende. In een gesprekscyclus laat je een medewerker de samenwerking met de leidinggevende beoordelen. Onze schaal is positief geformuleerd; “ruim voldoende” is vaak taal voor “eigenlijk slecht”, want er zitten nog vijf schalen boven. Daar zien we één-op-één correlatie: hoe slechter dat oordeel, hoe hoger verzuim en verloop.
Ook de “gap” tussen zelfbeoordeling van medewerker en beoordeling door leidinggevende is een voorspeller, zowel als die naar boven als naar beneden afwijkt. Ambities spelen mee. En we hebben dit live gepiloteerd: grote klanten kregen een lijst met medewerkers met hoogste kans om te vertrekken. HR schrok: “die is al weg, die ook… staat die er ook op? Meteen bellen.” Dan ga je anders met preventie om. Nu hebben we vaak vrijwillige programma’s: altijd alles voor iedereen. Daarmee bereik je de verkeerde mensen. In Nederland is dit politiek gevoelig: mag je gericht interveniëren? Werkgevers zijn verplicht 24 maanden door te betalen bij uitval. Dan vind ik dat je ook alles mag doen om uitval te voorkomen, inclusief signalering. Dat ligt gevoelig, maar is verdedigbaar.
Daar gaan we het zo over hebben: voorspellingen, wat doe je met data? Mag je alles vastleggen en gebruiken? Hoe werkt het? Dat hoor je zo.
Maarten Schellekens (Oprichter van Welder): Zeker, we hebben een softwarepakket waarmee we alle HR-processen die te maken hebben met binden, boeien, leren, ontwikkelen bij elkaar faciliteren. Van ontwikkelgesprekken tot interne communicatie, leren en ontwikkelen, medewerkersonderzoeken. Dat soort dingen in één softwarepakket.
Ik denk dat dit de heilige graal is binnen HR. Verzuim en verloop kosten veel geld. Binnen veel organisaties voelt het als iets dat je overkomt: “het verzuim is hoog of laag”. Vraag je door naar oorzaken, dan krijg je een leger aan excuses: brandweer, veel jonge mensen, krappe arbeidsmarkt. Het wordt vaak gezien als niet te beïnvloeden. Dat is niet waar. Je kunt precies achterhalen waardoor het komt, hoe het veroorzaakt wordt. Je kunt het voorspellen en voorkomen.
Onontkoombaar verzuim? 2%.
Zeker in de zorg is gemiddeld hoger. Kortdurend verzuim wordt beïnvloed door betrokkenheid en motivatie: weinig voldoening, slechte leidinggevende, weinig binding.
Grote organisaties hebben hoger verzuim dan kleine, vooral door lagere betrokkenheid en binding. Verantwoordelijkheidsgevoel speelt mee.
Kosten reactief handelen: in Nederland moet je 24 maanden doorbetalen. Daarnaast verborgen kosten: druk op het team, vervanging die minder productief is. Verloop kost nog meer: werven, inwerken, productiviteitsverlies. Tot iemand weer op niveau is: ongeveer een jaar salaris.
Dit wordt te vaak als voldongen feit gezien: vaste kosten. Terwijl je hier juist kosten kunt besparen. De grootste impact ligt op productiviteit. Verschil tussen betrokken en niet-betrokken medewerkers kan in sommige functies factor 2 zijn, in software zelfs factor 20. Dat verschil groeit naarmate werk complexer wordt.
Signalen voor verzuim/verloop: we hebben jarenlang data verzameld en met salarissystemen gecorreleerd. Belangrijkste voorspeller: beoordeling van de samenwerking met de leidinggevende. De discrepantie tussen zelf- en leidinggevende beoordeling is ook voorspellend. Ambities en perspectief ook.
We hebben dit bij klanten gepiloteerd met lijsten van medewerkers met verhoogde vertrek-kans. HR herkende veel namen, soms waren mensen al weg. Dan ga je preventie anders invullen: niet vrijwillige one-size-fits-all, maar gericht. In Nederland is dat gevoelig, maar als je 24 maanden moet doorbetalen, moet je ook preventief mogen handelen. Gebruik het als signaal om in gesprek te gaan, niet als afrekeninstrument.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Maarten Schellekens is te gast, oprichter van Welder. We hebben het over verzuim en verloop. Dingen die je niet in grote hoeveelheden wil. Een beetje verzuim kan niet anders, een beetje verloop is ook prima; nul is niet goed. Maar Maarten vertelde net dat iemand die je organisatie verlaat ongeveer een jaar salaris kost voordat iemand anders hetzelfde niveau haalt. Maak maar eens een lijstje van jouw afdeling en tel het op: dat is een aardig bedrag.
Je noemde de leidinggevende als belangrijke invloed. Dat weten we, maar het is lastig te beïnvloeden. Leidinggevenden die financieel goed scoren maar slecht op mensen kunnen toch als “goed” worden gezien. We halen vaak twee dingen door elkaar: werk leuk maken versus werk belangrijk maken. De beste leidinggevende maakt werk belangrijk en motiveert. Wat moet hij of zij dan doen? Wat voor effect moet hij sorteren?
En je plakt rechtvaardigheid bij autonomie, binding en competentie. Deci en Ryan zijn van 1978; niets nieuws. Maar jij zet rechtvaardigheid erbij. Waarom?
Het zit ook dicht bij verbinding. Probeer je maar eens te verbinden met een collega die 20% meer verdient terwijl je weet dat jij beter presteert. Dat voelt niet rechtvaardig. Het kan nog een aardige collega zijn, maar het helpt niet.
Je hoeft dus niet per se een leuke leidinggevende te zijn om gemotiveerde mensen te hebben. Leidinggevenden die niet durven zeggen “dit heb je niet goed gedaan, ik verwacht meer” zijn angstig en daar heb je weinig aan. Bij autonomie draait het om duidelijke kaders én ruimte binnen die kaders. Autonomie is geen vrijheid-blijheid. Directeuren reageren vaak: “dan moet hier ook gewerkt worden”. Dat is geen autonomie.
Onder die opmerking zit wantrouwen: als we mensen niet aansturen, gaan ze maar wat doen. Iemand zei eens: wij vertrouwen onze medewerkers echt, dus we doen veel dingen niet meer. Het moet duidelijk zijn wat we doen en welke kant we op gaan, maar veel hoeft dan niet. In veel grotere organisaties is veel ingericht op basis van wantrouwen. Vroeger kocht je tijd, nu gaat het om relationele HR: binding, uitdagen, motivatie en betrokkenheid.
We kunnen leidinggevenden trainen en daarop meten en meenemen in KPI-dashboards. Deci en Ryan komt hier vaak langs en dat is goed. Het is nog steeds vaag in woorden; jullie maken het meetbaar. Je kunt niet zeggen: “vanaf vandaag ga je autonomie, verbinding en competentie doen.” Je moet weten waar je staat en hoe je het aanpakt.
De gemiddelde directie weet de omzet van vorige week, maar niet wie de best en slechtst beoordeelde leidinggevenden zijn. Dat kan niet. Die vaagheid in HR is irritant: wollige termen en leuke initiatieven, maar wat levert het op? Leidinggeven is een moeilijk vak. Maar als je er een potje van maakt met 15 mensen, ben je verantwoordelijk voor 15 jaarsalarissen. Daarnaast praten mensen buiten over je als rotbedrijf.
Leidinggevende is een vak. In 9 van de 10 organisaties wordt de beste vakman de baas. Dan vergeten we te vertellen wat de taak is: een team van gemotiveerde mensen neerzetten. Hoe doe je dat? Waar begin je? Hoe weet je dat je het goed doet? Jullie implementeren software en bijna altijd e-learning en training erbij. Begin met de psychologische basisbehoeften en eindig met dashboards. Wie doet het beter en wat kun je leren?
Wat komt er nog meer uit jullie data naast de leidinggevende? Het kan nooit alleen de leidinggevende.
Leeftijd en lengte dienstverband zijn sterk. Jonge mensen die kort in dienst zijn, vertrekken sneller. Ambities, maatschappelijke bijdrage, ontwikkelmogelijkheden en vooral toekomstperspectief tellen. Is er nog een outlier?
Opvallend hoe sterk leeftijd en dienstverband zijn. Dat betekent dat je echt aan generatiemanagement moet doen. Jongere nieuwkomers hebben andere begeleiding nodig dan oudere. Een niet zo goede leidinggevende en slechte ontwikkelkansen zijn voor oudere, langer zittende medewerkers minder reden om te vertrekken: die blijven wel. Maar wat doet dat met werkplezier en productiviteit? Die worden lager. Dus minder zorgen om verloop en verzuim, maar wel om productiviteit en ideeën.
Het begint met data. Richt HR-processen in en stuur daarop. Dit moet onderdeel worden van besluitvorming en reguliere data. Als het loopt, kun je experimenteren: alle leidinggevenden trainen en kijken of scores stijgen en voorspellers dalen. Zonder inrichting schiet je met hagel.
De laatste wil ik het over hebben: experimenteren. En we moeten het hebben over of dit mag en ethisch is. Dat hoor je zo.
Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega’s die gelukkiger zijn? En hoe geef je zelf voor? Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power.
Nu druk ik wel eens op het verkeerde jingletje. Met de kerst hebben we altijd de fouten van presentatoren hier. Deze past er prachtig in. Het is een lange uitzending. Ik ben als enige te horen waarschijnlijk.
Maarten Schellekens (Oprichter van Welder): Wat mag wel en wat niet? We hebben te maken met de AVG. De medewerker is volledig in regie: werk ik mee of niet, mag data verzameld worden, wat mag de werkgever ermee. De medewerker is in the lead.
Is dit ethisch verantwoord? Wij vinden van wel, mits juist gebruikt. In Nederland ligt veel verantwoordelijkheid bij de werkgever: 24 maanden doorbetalen bij uitval. Dan hoef je niet alles te laten gebeuren. Je mag alles doen om uitval te voorkomen. Het is een hulpmiddel om signalen op te pikken die anders niet gezien worden, zodat je proactief in gesprek kunt gaan: wat speelt er, kunnen we iets veranderen in functie of werkomgeving?
Gebruik het niet als afrekeninstrument: “je scoort laag op voorspeller, dus je bent weg.” Geen big brother: geen e-mails doorspitten, webcams, facial scans. Richt je op gerichte momenten in de HR-cyclus waar mensen zich uitspreken. Daar horen ontwikkel-, functionerings- en beoordelingsgesprekken bij. Ja, dat is met naam en toenaam; dat maakt het juist bruikbaar voor beleid in plaats van anonieme MTO’s waar je moeilijk op stuurt.
Internationaal zien we bij uitrol over meerdere landen dat het percentage gevoerde gesprekken buiten Nederland vaak hoger is door hiërarchie: als de directie het verwacht, doen mensen het. In Nederland zijn er eigenwijze leidinggevenden die het laten liggen. Het aantal gemaakte werkafspraken is in Nederland vaak hoger, wat wij zien als indicatie van kwaliteit: niet alleen het riedeltje afwerken, maar echt plannen maken.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Kortom, organisaties moeten hun eigen ethische gesprek voeren. Juist organisaties die zeggen dat mensen belangrijk zijn, kunnen hiermee woorden aan daden koppelen met cijfers en acties.
Experimenten: stel, er zijn hotspots waar een leidinggevende verloop en verzuim omhoog stuwt. Wat dan?
Een praktische tip: laat je beste leidinggevende met je slechtste in gesprek gaan. Waarom scoort de een hoger? Kost niks, kun je morgen beginnen. Zeg je dat ook eerlijk: jij doet het goed, jij niet, leer van elkaar? In sales is dat normaal: koppel een ervaren topper aan iemand die struggelt. Meeste weerstand zit niet bij leidinggevenden, maar bij directies: “wij hebben geen opleiding nodig.” Toch zien we dat juist directieleden het minst adopteren bij uitrol van gesprekscycli of interne communicatieplannen. Zij kunnen ook wat gebruiken.
Een ander experiment, organisatiebreed: we zoeken het vaak in opleidingen en competentieontwikkeling. Ik zou beginnen met het alignen van organisatiedoelen, teamdoelen en individuele doelen. Daar zien we veel frustratie. Als een medewerker precies weet wat zijn persoonlijke doel is om bij te dragen aan het teamdoel, leef je autonomie en haal je de meeste winst. Dit is vaak onduidelijk en open voor ruis. Iedereen voelt op z’n klompen aan dat het niet klopt als top en afrekenpraktijk niet congruent zijn.
Gaat het slecht en vertrekt de topman met een bonus? Wat doet dat met motivatie? Doelen lopen langs elkaar heen. Soms haalt de top zijn doelen en de rest niet. Lekker als je mensen ontslaat bij KLM en ondertussen krijgt de CEO een bonus. En nu wordt AI gebruikt als excuus voor ontslag: “we investeren in AI.” Terwijl het rendement van AI nu nog laag is; we zijn aan het experimenteren. Voorspellingen laten zien dat AI voor extra banen zorgt. Natuurlijk verdwijnen er banen, maar er komen er meer bij. Hoezo nu mensen ontslaan? Je moet nu mensen aannemen.
Kortom, er valt nog genoeg te bespreken, maar niet vandaag. Het was superleuk dat je er was. Je hoorde Maarten Schellekens, oprichter van Welder. Wil je meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio, de volledig vernieuwde website. Gebruik het en als je iets anders verwachtte of iets klopt niet, laat het me weten, dan maak ik het beter. Maak gebruik van de AI Power, de AI-assistent waarmee je door steeds meer afleveringen kunt zoeken wie wat gezegd heeft. Dan kom je Maarten straks tegen over betrokkenheid, verzuim en verloop. Je kunt je ook inschrijven voor onze community om te zien wie er luisteren en met elkaar te babbelen via de website. Kortom, peoplepower.radio.