Transcript

Glenn van der Burg (Host, People Power): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Over werk hebben we vaak duidelijke ideeën. Bijvoorbeeld dat het in Nederland goed geregeld is, dat mensen hier niet snel ziek worden van hun werk, en dat jonge generaties heel anders zijn dan de mensen die al langer werken. Dat klinkt logisch, maar is dat eigenlijk wel zo? Veel aannames over werk blijken minder stevig onderbouwd dan we dachten. Toch blijven ze vaak een grote rol spelen in organisaties. Tijdens het Future of Work Congress van afgelopen maart stonden juist dit soort hardnekkige aannames centraal. Waar komen die beelden vandaan en wat verandert er als je ze loslaat?

Thomas Martens (Manager Future of Work Platform): Leuk dat je er weer bent. Ja, de laatste keer was december. Altijd onze vaste prik. Het congres organiseren is mega veel werk, echt ontzettend leuk. Met leuke mensen kunnen we dit bij elkaar zetten. Ons platform bestaat nu een jaar of acht. Ons bestaansrecht is eigenlijk dat we met betrekkelijk gemak een hele middag kunnen vullen met acht verschillende disciplines. Mensen komen af op de interdisciplinariteit. Het moet niet alleen maar over hrm gaan of arbeidseconomie, maar we willen een breder plaatje zien, geprikkeld worden. We hebben ook kunst betrokken, een enorme flitsende presentatie van een lichtshow. Het doel van deze sessie was of mensen geïnteresseerd zijn om met elkaar na te denken over hun eigen ongelijk, en dat bleek.

Er waren geen favorieten voor mij, maar wat ik ontzettend leuk vind is als er mensen in verschillende fases van de carrière op het podium kunnen staan. Twee jonge collega's van Strategisch HRM vertelden over het Dark Side of People Management. Claudia Hakkedeer, een historica, vertelde over het narratief dat vrouwen vroeger niet werkten, terwijl dat maar een heel tijdelijk fenomeen was geweest. Ik vind het ontzettend leuk om die verschillende perspectieven naast elkaar te kunnen zien.

Ik denk dat we er niet zo goed in zijn, gemiddeld genomen als mens, maar ook als organisaties zijn we slecht in enthousiast zijn over ons eigen ongelijk, terwijl daar een hele hoop winst te behalen is. Er zijn allerlei incentives om te vieren als je gelijk blijkt te hebben, maar dingen die niet werken, daar staan we liever niet bij stil. In mijn werk spreek ik met veel organisaties die een organisatieverandering tegemoet gaan. Het is gemiddeld genomen niet geïntegreerd in organisatiedenken om vooraf goed te meten, dan uit te proberen, dan nog een keer te meten. Het valt me telkens weer op dat mensen in HR gemiddeld genomen weinig nadenken over waar heb ik ongelijk over.

De uitnodiging vanuit ons platform naar de wereld van organisaties is: laat ons meekijken. Sta open voor dingen die je eigenlijk niet altijd graag hoort. Laat anderen in je keuken meekijken. Je kunt een hoop mee doen. We weten dat sommige onderdelen van het werk gevaarlijk zijn, en daar nemen we nog niet voldoende preventieve maatregelen voor. Als je inderdaad steengruis inademt, dan zou ik zeggen, doe iets aan die blootstelling. Dat gebeurt nog te weinig.

Glenn van der Burg: Je hebt het over dingen die lang blijven hangen. De niet werkende vrouw is zo'n beeld. Ik vind het grappig als iemand de piramide van Maslow erbij pakt, terwijl hij die zelf heeft ontzenuwd terwijl hij leefde. Die modellen gaan hun eigen leven leiden. Het DISC-model, dat is wel zalig want dan heb je vier kleuren. Maar het grappige is dat heel veel van wat we doen in organisaties, waar we heel gewichtig over doen, eigenlijk niet echt een heel stevig fundament heeft.

Thomas Martens: De consequentie van werkelijk willen weten hoe het zit, dus evidence-based beleid, dat is veel groter dan waar we zin in hebben in veel gevallen. Je moet een experiment bedenken. Je hebt iemand nodig die van statistiek weet.

Glenn van der Burg: Voor mijn tweede boek, Management Meters, ik zag een lezing van Gary Hamel die zei: de beste uitvinding van de twintigste eeuw is management. Hij zei: het is wel iets wat we bedacht hebben. Het is geen natuurwet. Bij mij viel toen het kwartje. Alles wat we doen in organisaties is gewoon bedacht. Dus kunnen we ook iets anders bedenken wat misschien wel beter werkt.

Thomas Martens: In sommige gevallen werken zelfsturende teams goed, dan maar onder voorwaarden dat iemand toch een managerrol speelt zonder dat het geformaliseerd wordt.

Glenn van der Burg: Instituties zijn per definitie dingen die we met elkaar bedenken. Een manager is een institutie. De afdeling. De collega. Het is allemaal bedacht. Waarom is een collega een collega? Omdat hij ook een arbeidscontract heeft. Een zzp'er is geen collega, want we hebben bedacht dat het geen collega mag zijn. We maken het onszelf wel heel erg ingewikkeld.

Thomas Martens: De uitnodiging vanuit ons platform is: laat ons meekijken. Sta open voor dingen die je niet altijd graag hoort. Laat anderen in je keuken meekijken. Die dingen waarvan je weet dat ze zo zijn, ga die nou eens toetsen. We weten dat er drie types medewerkers zijn. Maar gaat dat beleid vervolgens aan de kaart stellen? Heeft dat zin? En als niet, wees daar eens enthousiast over. Je bent aan het leren. Je bent de organisatie aan het verbeteren.

Glenn van der Burg: We moeten eigenlijk een beetje minder ego hebben. We moeten kunnen toegeven dat we er soms compleet naast zitten. We moeten er ook van kunnen genieten, want je bent allemaal aan het leren.

Susan Peters (Associate Professor, Institute for Risk Assessment Sciences, Universiteit Utrecht): Ik ben epidemioloog. Ik kijk naar gezondheid en waarom worden mensen ziek. De mythe die ik heb opgesteld was dat wij in de westerse wereld het zo goed voor elkaar hebben dat we niet meer ziek worden door werk. Ik bedoel niet onveilig werk waarbij je van hoogte valt, maar dat je door blootstelling aan gevaarlijke stoffen later ziek van wordt. We hebben allemaal het idee dat dat iets van vroeger was, van India of plekken met slechte arbeidsomstandigheden. Alsof het in Nederland zo goed is. Maar zelfs in Nederland worden nog steeds mensen ziek door hun werk.

De reden dat ik het als mythe heb opgeschreven is dat we het niet zo goed zien. Als iemand op zijn zeventigste ziek wordt, wordt die link met werk helemaal niet snel gemaakt. Iemand heeft longkanker. Roken zou eerder de oorzaak zijn. Mensen denken niet snel aan het werk. Iemand is al uit het arbeidsproces. Dat is het probleem. Bij kanker of neurodegeneratieve aandoeningen als Parkinson ontstaat het niet van een op de andere dag. Het is heel lastig te bewijzen.

Voor een individu één op één zeggen dat het hiervan komt, nee, dat denk ik niet. Maar als we op groepsniveau kijken, zien we wel dat als mensen veel aan bepaalde stoffen zijn blootgesteld, ze later daar ziek van worden. Wat moet je dan aan denken? Silica, dus steenstof. Als je stenen slijpt, hakt, dan komen er hele kleine deeltjes vrij. Die kun je inademen. Die komen diep in je longen. Je kunt bijvoorbeeld silicozen krijgen. We kennen dat vanuit de mijnen. Precies, die bestaan niet meer in Nederland. Maar er werken nog steeds mensen in de bouw. Of dieseluitstoot uit vrachtwagens en dieselgeneratoren. Vrachtwagenchauffeurs worden meer blootgesteld aan dieseluitstoot en dat is niet goed voor je. Of gewasbeschermingsmiddelen. Ik vind het een beetje een twijfel. Is het een mythe? Het is niet zo dat niemand het ziet.

Glenn van der Burg: Dan moet ik gelijk even ingrijpen. Een mondkapje is echt het allerlaatste redmiddel.

Susan Peters: Ja, je kunt ook iets afsluiten. Je kunt de stof vervangen. Bij nieuwe keukenbladen zijn composietbladen met heel hoog silica-component. In Australië zijn ze nu verboden. Je kunt ook zorgen dat het afgesloten is, zodat het stof niet eens bij de persoon komt. Of met water zorgen dat het stof niet in de lucht komt. Er zijn allerlei methoden voordat je naar een mondkapje gaat. Er kan nog veel meer gedaan worden. Deel twee is dat we van sommige stoffen gewoon niet weten wat ze doen. Maar bewustwording is ook belangrijk.

Glenn van der Burg: Ik ben verantwoordelijk voor mensen in een organisatie. Hoe begin ik überhaupt?

Susan Peters: Veel bedrijven zitten bij een arbeidsomstandighedendienst. Een arbeidshygienist kan kijken op de werkplek welke blootstellingen er van toepassing zijn. Dat zou eigenlijk al gedaan moeten worden. Dat is voor een individuele werkgever om in kaart te brengen welke gevaren er eventueel zouden zijn. Dat is ook wettelijk verplicht. Je moet een risicobeoordelingsuitsplitsing en evaluatie doen. Ze doen het nog niet, maar moet je wel doen.

Wat je met je mensen zelf kunt doen: er zit natuurlijk best wel wat in gedrag ook. Ik ben geen gedragswetenschapper. Maar ik denk wel dat er een verbeterslag is in wetgeving. We weten van veel stoffen dat ze kankerverwekkend zijn. Ik denk dat het omlaag moet. Zonder wetgeving is het ook bijna niet haalbaar. Er zitten ook andere belangen. Als stoffen weg zijn, kan het niet misgaan. Dat is makkelijk, wat natuurlijk niet altijd realistisch is. Dit is super complex. Maar er is ook wel een rol voor de overheid.

Glenn van der Burg: Jij mag bedenken waar je inzicht in zou willen hebben. Wat zou je willen weten?

Susan Peters: Ja, ik denk wat heel erg zou helpen is als we de exacte cijfers zouden hebben van welke mensen ziek zijn geworden door werk. Over welke stoffen, welke mensen. Dan weet je ook exact waar je het op moet aangrijpen. Een deel weten we ook al. Het is niet dat we het echt niet weten. Maar tussen weten en dat het vertaald is naar praktijk, daar zit nog een hele wereld tussen. Terwijl ik dat zeg, denk ik: ja, dat zou ideaal zijn. Maar ook met wat we nu al weten, zouden we al veel meer moeten kunnen doen.

Glenn van der Burg: Jij zegt twee dingen. We weten dat sommige onderdelen van het werk gevaarlijk zijn. Maar daar nemen we nog niet voldoende preventieve maatregelen. En deel twee: van sommige stoffen weten we gewoon niet wat ze doen. En bewustwording ook. Er is eigenlijk niemand werkgever, behalve als je ondernemer bent. Maar veel bedrijven zitten bij een arbeidsomstandighedendienst.

Susan Peters: Ja, precies. Maak ook een podcast over het woord arbeidsomstandighedenevaluatie. Dat kwam er soepel uit. Ja, je hebt je dus wettelijk verplicht. Je moet die dingen doen. Dat is stap één. En ik zie het een beetje voor me: voordat we überhaupt gingen investeren en slimme dingen deden op arbo-gebied, arbeidsomstandigheden, preventief, waren sommige werksoorten gewoon weg, omdat het per definitie slecht voor je is. Hadden we een soort risico met z'n allen honderd. We hebben daar enorm aan gewerkt. Nu blijft het lastigste stukje.

Glenn van der Burg: Dank je wel. We hebben weer een mythe ontzenuwd. Genuanceerd en wel.

Wouter Vandenabeele (Associate Professor Organisation and Management, Universiteit Utrecht): De mythe die meegaat is dat generaties heel anders zijn. Generatie Z zal helemaal anders zijn. Dat is dus niet zo. Er is een complete industrie. Generatie experts. Op podiums. Zij zeggen hoe gaan we met ze om. Ze zijn zo anders en vreemd. Er worden onderzoeken naar gedaan. Jij zegt dat het niet waar is.

Glenn van der Burg: Ik zeg niet tuurlijk niet, het is een weerkerend verhaal. Ja, de vroegste referentie in mijn onderzoek is zo goed 800 jaar voor Christus. Dat jongeren geen respect meer hadden voor ouderen en alleen op luxe gericht waren en sneeuwvlokjes waren. En dat was het oude Griekenland en in C13 is het nooit meer gestopt. Het werd pas echt commercieel op het moment dat consultants dachten, daar bemoeien we ons mee. En een hele industrie hebben opgebouwd.

Wouter Vandenabeele: Men zag dingen bewegen op de arbeidsmarkt: de groepen die de arbeidsmarkt verlieten waren groter dan degenen die toestroomden. Er is krapte. Consultants zijn handig in gesprongen. Ik kan volgen dat het een war for talent wordt. Maar dat dat een war of generations wordt, daar ben ik het niet mee eens. Dat kun je onderzoeken. Een generatie is een cluster van vijftien jaar. Of tien jaar. Dat hangt er een beetje van af. Daar ga je al.

Glenn van der Burg: Mijn broer, ik ben proud member van generatie X. Ik ben van 1978. Ik ben van 1971. Ben ik het dan ook?

Wouter Vandenabeele: Ja, ja. Wij zijn samen.

Glenn van der Burg: Wij zijn samen. Ik voel me ineens heel verbonden met je. Dat is onderdeel van de verklaring. Maar mijn broer is van 1982 en die is dan plots een andere generatie, namelijk een millennial. En zijn wij zo verschillend? Ik zou dat niet direct durven zeggen. Hadden wij op bepaalde geëikte tijdstippen andere interesses? Absoluut. Maar dat was waarschijnlijk veel meer een effect van leeftijd dan dat het een effect is van echte generaties.

Wouter Vandenabeele: Het verhaal van de generatie zegt: je groeit op in een ander tijdsgevricht. Er zijn andere trends, politiek, economische omstandigheden. Ouders hebben een andere opvoeding. Dingen zijn in zwang. Je bent native met internet of hebt internet zien opkomen. Dat is het verhaal. Maar je praat heel erg van een idee van zo formative periods. Voor persoonlijkheid zijn die belangrijk. Maar spelen die dan werkelijk zo'n belangrijk rol? Dat heb ik mijn twijfels over.

Het antwoord op de vraag: bestaan generaties eigenlijk? Ja, eigenlijk weten we het niet. Dat is het korte antwoord. Het lange antwoord is: we weten het niet, maar alles wat we hebben wijst in de richting dat het niet zo is. Je zou iets moeten weten over het individu en dat meerdere keren bevragen. Dan weet je ook iets over het tijdstip. Dan weet je ook iets over de generatie. Er zijn eigenlijk vier grote dingen die daar een rol in spelen. De meeste studies zijn cross-sectioneel. Je meet één keer iets. Ik meet iets bij generatie X, Y en Z. Die antwoorden drie verschillende dingen. Dan zeg ik gemakkelijk: ah ja, dat ligt aan de generatie. Terwijl het even goed aan leeftijd kan liggen, waarschijnlijk, omdat dat een veel dominantere evolutie is. En het kan ook aan het tijdsgevricht zelf liggen.

Glenn van der Burg: Zou je dan ook langdurig onderzoek moeten doen om dat te zeggen?

Wouter Vandenabeele: Longitudinaal is een mooi woord. Als je Gen Z gaat onderzoeken en dat vijftig jaar lang volgt, dan kun je misschien iets zeggen. Maar als je dan ook zegt dat het een soort globaal effect is, moet je dat ook op verschillende plaatsen kunnen doen. Die data hebben we eigenlijk niet.

Er zijn meta-analyses die tonen dat de verschillen tussen grote groepen heel klein zijn. Ik heb ooit een wetenschapper horen zeggen: de verschillen binnen de groep zijn groter dan tussen de groepen generatie. Dat is de definitie van niet significant.

Glenn van der Burg: Wat me nu nog te binnenschoot: je hebt altijd jonge mensen. Je hebt levensfases. Dus je hebt mensen die jonger zijn, mensen in de fase met kinderen. Die fases lijken me interessant.

Wouter Vandenabeele: Dat zijn inderdaad leeftijdsfase-effecten. Die zijn veel interessanter. Daar zie je ook veel verschillen. Die kun je daar gemakkelijk aantoewijzen. Dat gaat niet zozeer over generatie-effecten. En dat zijn allemaal dingen waar je voor kunt controleren. Maar we moeten de data hebben.

Glenn van der Burg: Maar Wouter, wat moeten we dan met die hele hype? Iedereen heet het over generaties. Dan doen we workshops en trainingen. Dan worden leidinggevenden opgeleid hoe ze met Gen Z'ers moeten omgaan. Terwijl veel leidinggevenden een Gen Z'er thuis hebben, hun kind.

Wouter Vandenabeele: Ik zou er geen geld in steken. Ik zou de leidinggevende opleiden om te leren hoe ze moeten omgaan met mensen. Laten we daarmee beginnen. Dat lijkt me verstandig. Dat lijkt mij de beste zet. Geef er geen geld aan uit. Je hebt er een aantal opgesomd. Maslow als motivatie, MBTI, DISC. Geef er geen geld aan uit. Je kunt dat eigenlijk veel beter besteden.

Glenn van der Burg: Wat zit in mijn hoofd is dat ik denk: dit zijn twee mythes. Jullie hebben twaalf gedaan op het congres.

Thomas Martens: We hebben zes bijdragen gehad van collega's. Paul Bozeli deed een strik om het geheel. Filip Vermeulen deed kunst. Je had waarschijnlijk nog vijf congressen kunnen geven. We stuurden een mail naar al onze Future of Work-collega's. Die zijn er nogal wat van. Er kwamen mailtjes vrij snel binnen. De collega's kregen allemaal een kwartier om hun verhaal te doen. Dat is natuurlijk veel te kort. Daar kunnen ze nog wel voor terugkomen. Als wetenschapper duik je de diepte in op een bepaald thema. Je weet nauwkeurig hoe iets zit. Om je heen is de nuance vaak ver te zoeken. Dus het voelt fijn om dat recht te mogen zetten.

Glenn van der Burg: We hebben het hier over iedereen die werkt in Nederland. Sterker nog, over iedereen die werkt in de wereld. Er wordt heel veel tijd en energie ingestopt. De HR-afdeling is er zo'n beetje voor ingericht. Leidinggevenden hebben een belangrijk deel van hun taak eraan. En eigenlijk hoor ik jullie zeggen: het klopt gewoon niet. Generaties. Of we wel of niet ziek worden. Maslow. MBTI, DISC. Zelfsturing, agile. Wat is het toch dat we achter zulke dingen aanlopen?

Wouter Vandenabeele: Verandering is vooruitgang. Dat is de basis. HR-directeur en ik wil laat zien dat ik het beter georganiseerd heb, dus moet ik iets nieuws bedenken. Ik bedenk daar een pakket ideeën bij. Ik zeg: dit is hoe het zit. Wij hebben meer jong talent nodig, dus wij gaan Gen Z in de watte leggen. Dan snappen we wat we doen. Die moet je allemaal Red Bull geven. Dat is op zich prima als eerste stap. Maar als je niet inbakt: wacht even, hoe weet ik of ik gelijk heb? Als je je daar voor open stelt, krijg je dit. Dan gaan we allemaal Maslow-piramides bouwen en daarin geloven.

Het is eigenlijk een motivatievraagstuk. Je bekijkt dat puur vanuit motivatie van die manager. Zelfdetermination theorie over motivatie: er zijn drie grote noden. Autonomie is heel belangrijk. Die manager wil dus zelf beslissen. Competentie, het gevoel van iets te kunnen. Impact hebben is ook belangrijk. Die manager zegt: ik wil dat doen. Die stelt dus zijn eigen noden boven die van de organisatie. En dat is stukje de verklaring waarom we daar altijd naartoe gaan.

Glenn van der Burg: Is het ook niet gewoon luigheid? Ik heb een boek gelezen. Nou ja, de flaptekst. De eerste twee hoofdstukken. Toen dacht ik: ik weet het wel. We moeten agile gaan doen. Werkgeluk was ook zo'n ding. Niemand heeft het nu meer over werkgeluk. Alsof geluk niet meer belangrijk is. Hoe kan dat nou? Agile. Ik hoor ook niemand meer over agile. Ze zijn helemaal verdwenen, terwijl er veel waarde in zit. Iedereen ziet het als silver bullet. We gaan dit doen. Dan komt het goed. Het kwam niet goed. Dus is het shit. Weg ermee. Op naar het volgende feestje.

Wouter Vandenabeele: Dat is stukje hoe mensen werken. We moeten ons bewust zijn. Hoe ben je geëvolueerd? Kahneman noemt het systeem 1 en systeem 2 denken. Sommige dingen zijn intuïtief heel appealing, duidelijk, maar als je erover nadenkt, klopt het niet helemaal. Wij zijn niet goed ingericht om echt nadenkende wezens te zijn. Onze cognitive ease zit op systeem 1. Ik zie iets en ik spring erop. Jumping to conclusions. Maar echt analytisch denken kost moeite. Ik geef mijn collega's soms het voorbeeld: we lopen en praten over koetjes en kalfjes. We kunnen lopen en spreken tegelijk. Op het moment dat ik jou een heel moeilijke vraag stel, ga je stoppen. Je hebt een serieuze cognitieve belasting. Daar zit de luigheid in. Die zit ook voor stukje in ons ingebakken hoe we denken. Er zijn hele veel laagjes die daarvoor zorgen. Er is cultuurlaag, cognitieve laag, neurologische laag. Echte neurobiologie. Allemaal gericht op: we gaan het niet te moeilijk maken.

Glenn van der Burg: Dus denk ik: we hebben gewoon meer wetenschappers nodig. Die denken: is dit eigenlijk wel zo?

Susan Peters: Ze horen heel veel over HR en management. Mij denk ik: we vergeten een hele grote groep. Mensen die in fabrieken werken. Heel veel werk doen. Buiten onze bubbel. Buiten ons beeld. Zeker vanuit mijn onderzoeksveld als we kijken naar echt ongezond werk. Die vallen hier een beetje buiten. Ik heb het gevoel dat we op het Management-niveau iets vergeten. Er zijn nog steeds mensen die een heel belangrijk deel van het werk doen voor deze samenleving. Die vergeten we hierbij. Ik wil daar de aandacht voor vragen. Meer wetenschap, altijd voor. Maar we moeten ook op de goede dingen kijken. Niet kijken, zie je ook niet. We hebben data nodig. Maar op de goede punten. Als we steeds op hetzelfde kijken, zien we hetzelfde. Soms verliezen we uit het oog waar het om gaat. Een hele groep valt daarbij.

Wouter Vandenabeele: Ik snap helemaal wat je bedoelt. Operators in een fabriek. Verpleegkundigen hebben een hoofdverpleegkundige verantwoordelijk voor honderd verpleegkundigen. Hoe kun je daar leiding aan geven? Contact leggen? Dat is onmogelijk. Qua leidinggevende. Maar ook het werk wat er gedaan wordt. Er zijn blootstellingen. We lossen dat niet op met management direct. Dus daar moeten andere maatregelen. Dat is wat ik ook wil zeggen. Dat betrek ik graag.

Glenn van der Burg: Thomas, ik verwacht een soort stichtelijk laatste woord van je.

Thomas Martens: Het congres hadden we evidence-based policymaking kunnen noemen. Dan weet ik niet of we die 130 stoelen hadden gevuld. Ja, dat klinkt minder lokaal. Dus je moet een lekkere titel. Mythes raakten de juiste snaar. Maar dat is wel het hart van alle bijdragen. De gedachte, de hoop was: toets jezelf, twijfel aan jezelf, omarm die twijfel, toets en juich als je erachter komt dat je verkeerd zat. Omdat je dat kunt doen, heb je een ontzettende data-honger. Zowel binnen de organisatie als wetenschap. Wij helpen daar heel graag bij. Laat ons meekijken. Dan hebben we wel die data nodig. Zorg dat je die datastromen op orde hebt. We gaan een Maslow-pyramide implementeren. Ik zou het niet doen. Doe maar niet. En we gaan kijken wat het doet. Zorg dat er een voormeting en nameting is. Laat je informeren door mensen die verstand hebben. Bij onze universiteit of anderen. Maar ook als het gaat over blootstellingen: zorg dat metingen op goede manier vastgelegd zijn en gedeeld met de juiste partijen. Dan kunnen we zien en meekijken of wat je doet goed is.

Glenn van der Burg: Twijfel inderdaad. Twijfel. Ik vind dat heel mooi. Ga eens stilstaan. Want wandelen en heel diep nadenken gaat niet. Ga stilstaan en bedenk gewoon eens: als je om je heen kijkt, alles hier in een kantoor of fabriek, hoe we werken, we hebben dat allemaal bedacht. Het kan dus anders. Zorg dan dat je vooraf en achteraf meet. Dan weet je of het succesvol was. En als niet: hoera! We hebben geleerd. Dank jullie wel voor jullie wijsheid en kennis. Wil je meer afleveringen luisteren van de Future of Work? Via de website van Peoplepower kun je naar afleveringen en klik je op future work. Alles wat we de afgelopen acht jaar samen hebben gemaakt. En alles daarvan is waar. Zou je denken: dat is ingewikkeld. Ga naar AI Power. Zeg dan: wat zeggen de Future of Work afleveringen over X, Y, Z? Dan krijg je antwoord gevalideerd uit de transcripties. Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega's die gelukkiger zijn? Hoe geef je vorm aan je carrière? Allemaal op het podcastkanaal New Business Radio Work. Met wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Check je favoriete podcastplatform en abonneer op New Business Radio Work.