Transcript

Glenn van der Burg (Host): Waarom praten organisaties zoveel en luisteren ze zo weinig? Maarten van Beek schreef er een boek over. Tenminste, onder meer. Want er staan heel veel gedachten in zijn boek. Wat zijn de laatste inzichten van de HR Top 100? De jaarlijkse verkiezing van de beste HR-directeuren. Emke Daniëls deelt haar inzichten. Dat allemaal in deze aflevering van People Power. Fijn dat je luistert.

Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in People Power. Hoe vaak zeg je in een vergadering hardop wat je echt denkt? In veel organisaties durft niemand dat echt aan. Beslissingen worden met groot zelfvertrouwen genomen en soms op basis van een best wel slecht oordeel. We snakken naar erkenning, maar mijden precies de gesprekken die er betekenis aan geven.

Maarten van Beek schreef er een boek over. Tenminste, hij schreef een boek over al zijn gedachten die hij op heeft gedaan over organisaties. En dat boek heet Thoughts on People, Labor and Organizations. Het is een Engels boek. Maar om het eenvoudig te maken spreken we lekker met hem in het Nederlands. Zijn stelling: organisaties zijn geen systemen of strategieën. Het zijn vooral mensen. En het leuke van mensen is, daar raak je nooit over uitgepraat, die zijn zo ingewikkeld. We weten eigenlijk nog steeds niet hoe ze in elkaar zitten. Maar te leuk dat je er bent.

Maarten van Beek (Chief Strategy and Purpose Officer, ING): Dank Glenn, dank. Ja Martin, jij hebt best wel een hele lange tijd in het HR-werkveld gezeten. Als ik nou naar je functietitel kijk, dan denk ik ja, zit je daar dan nu nog in of zit je erboven, ernaast, hoe zit dat eigenlijk?

Glenn van der Burg: Ik zit ernaast denk ik Glenn, ik zit ernaast. Dus ik zit niet meer in het HR-vak nu. Na twintig, vijfentwintig jaar grotere en kleinere rollen te hebben gedaan, heb ik nu een hele mooie rol waarbij ik met een aantal collega's kijk naar hoe ING haar purpose terug laat komen naar klanten, de maatschappij en medewerkers. En dat doe ik sinds februari. Dus je mag je eigenlijk tegen alles aan bemoeien?

Maarten van Beek: Ja, heerlijk. Dat is nogal wat. Als je een boek gaat schrijven, dan zit er altijd iets achter. Er gebeurt altijd iets in het lijf of in het brein of in het hart van iemand waardoor dat er uit moet. Wat was dat bij jou?

Glenn van der Burg: Nou, bij mij was de aanleiding eigenlijk een beetje vervelend. Dat weet je misschien of misschien niet hoor, maar anderhalf jaar geleden ben ik er kort even uit geweest, of uiteindelijk een dikke jaar al. Ik had een soort disconnect tussen de hersenen en het lichaam, zoals ik het zelf noem. Dus de seinen van de hersenen kwamen het lichaam niet aan. En ik kon een tijdje eigenlijk niet lopen, praten, fijne motoriek, geheugen was weg. Het was geen tia, een vorm van de beroerte, maar wat precies dat wisten de neurologen niet. En ik moest dus weer opnieuw mijn dingen zelf gaan aanleren. Ik moest leren praten. Ik moest mijn geheugen terug gaan vinden. Ik moest mijn kleine motoriek weer gaan opstarten.

En toen ben ik eigenlijk begonnen met kleine stukjes schrijven. Kijken of ik een pen vast kon houden. Kijken of ik een toetsenbord in kon typen. Kijken of ik iets langer dan twee seconden kon onthouden. En dat woord ook daadwerkelijk in mijn geheugen kon vinden en op papier krijgen. En ik heb het verleden natuurlijk best wel voor chi-fi cha en wat andere magazines geschreven, maar dit was eigenlijk een beetje therapeutisch. Ik moest gewoon oefenen, zodat de hersenkanalen en de zenuwstroompjes van de hersenen naar het lichaam, de grote en de kleine motoriek, maar ook het geheugen weer op gang kwamen.

Dus het begon als oefenen, rehabilitatie, en het werd steeds leuker eigenlijk. Ik begon het leuk vinden. En ik deed eigenlijk in het Engels omdat ik mezelf ook wel wat meer wilde bekwamen in goed Engels kunnen schrijven. Dus het is Brits Engels geschreven en niet Amerikaans. Dus labor met een ou, bijvoorbeeld organizations met een s. Maar dat is de aanleiding. Op zich werd het steeds leuker. Ik ben er een paar op LinkedIn gaan zetten. Mensen werden enthousiast en op een gegeven moment zei mijn oude uitgever van Maarten, hier moeten we wat mee. En zo is het boek geboren.

Glenn van der Burg: En nou is de aanleiding natuurlijk shocking. Ik kan me zo goed voorstellen dat als je zo midden in het leven staat, je hebt een pittige baan, je hebt een gezin, je hebt natuurlijk een enorm rijk sociaal leven. Als je daar ineens uitgerukt wordt, dat is natuurlijk heftig. Wat ik wel interessant vind is dat als je dan gaat schrijven en weer gaat kijken van hoe kan ik al die verbindingen in mijn lijf en in mijn geest weer opbouwen, dat je dan toch over werk gaat schrijven. Want je had het ook over bomen of over muziek. Je hebt natuurlijk heel veel andere dingen die je interessant vindt. Dus dat zit er dan toch best diep in bij je.

Maarten van Beek: Ja, dat zit er best in. Ik schrijf wel iets breder, maar om heel eerlijk te zijn is er eigenlijk geen column zou moeten zeggen, geen van de honderdvijf weet hij helemaal niks met HR te maken heeft. Zelfs wanneer ik over in de lift staan of over kerstdraaien praat, dan zit er ergens wel een HR-angle. En dat is eigenlijk ook de rode draad door mijn leven. En ik vind tuinieren hapstikke leuk. Ik vind koken misschien nog wel leuker, maar ik kook intuïtief. Dus daarover schrijven, dat was bijna onmogelijk.

Glenn van der Burg: Hoe is het nu met je?

Maarten van Beek: Nee, heel goed, heel goed. Ik ben begin van het jaar weer fulltime aan de slag gegaan. Nee, ik ben dus helemaal goed. Het enige is, ik fiets met een helmpje. Dus als ik van de fiets val, dan stuiter ik op de helm. Dat vinden mijn kinderen afgrijzelijk. Mijn dochtertje van twaalf, die fiets al een beetje voor mij of na mij, want dat vindt ze toch wel gênant. Papa met een helmpje op. Experts vinden dat heel normaal in Den Haag waar ik woon. Maar voor Nederlanders vindt het heel gênant. En ik loop nog met een wandelstok. Omdat ik heel soms nog door de knieën zak. En dan vang ik mezelf op. Dus ik heb me de afgelopen maanden gewoon vier, vijf leuke wandelstokken om me heen verzameld. Zodat ze een beetje bij mijn schoenen en mijn broek passen. Dus van mijn ellende moet je dan maar wat moois maken. Maar ik ben weer helemaal fit, helemaal aan de slag. En hartstikke blij eigenlijk.

Glenn van der Burg: Het is niet een gewoon boek. Je gaf de aanleiding al aan. Relatief korte gedachtes. Als je ook door de inhoudsopgave gaat, dan denk je jeetje mina, wat staat er veel in dit boek? Maar als je naar het aantal bladzijdes kijkt, denk je, oh, maar dat is best overzichtelijk. Het is nog wel te doen. Honderdvijfenveertig gedachten, als ik goed heb geteld.

Maarten van Beek: Ja, het wordt ingewikkeld om dat allemaal te bespreken. Even in het boek. De achterliggende gedachte is natuurlijk denk ik, maar daar ben ik wel benieuwd naar. Die fascinatie voor een organisatie, voor mensen die met elkaar werken, voor die mens zelf. Probeer daar eens woorden aan te geven voor jezelf. Wat is dat, dat je daar al je halve leven je tijd en je energie in stopt?

Glenn van der Burg: Het is inderdaad fascinatie. Kijk, ik heb psychologie gedaan en heel veel mensen denken dat is interessant, dan ga je naar HR, maar eigenlijk heeft het er heel weinig mee te maken. Wat ik merkte toen ik een tijdje thuis was en dan van een afstand eigenlijk een beetje naar gingen dingen kijken, dan denk ik van, wat zijn organisaties ook wel bizarre dingen. Hoe houden we elkaar, zullen we zeggen, in een greep soms? Hoe gaat het systeem? Hoe komen beslissingen tot stand? Waarom zeggen mensen niet wat ze zeggen? Waarom is het ingewikkeld om een organisatie te tekenen zoals je wil hebben en maken we dat soms zo ingewikkeld dat mensen meer bazen hebben dan medewerkers. Dus eigenlijk begon het om met een afstand om te kijken van wat een bizar iets is het toch. Mensen, werk en organisaties. En ik heb een beetje uit mijn geheugen geput van de afgelopen vijfentwintig jaar HR, van fabrieken waar ik in gezeten heb, landen waar ik gewerkt heb, om allemaal verhalen bij elkaar te brengen. Dus dat is de oorzaak geweest.

Glenn van der Burg: Ja, wel gaaf dat je, dat als je dan dus inderdaad afstand neemt, dat je dan, want als je er middenin zit, vind je alles natuurlijk doodnormaal. Ik weet dat toen ik mijn was dat het tweede boek? Tweede boek ging schrijven, was de aanleiding eigenlijk een talk die ik zag van Gary Hamel. Die zei de beste uitvinding die we hebben gedaan was management. Dus niet computers, niet robots, niet medicijnen, niet de motor waardoor we van A naar B kunnen in een auto. Dat was management. En dat gaat hij dan uitleggen. Maar wat interessant is, is dat hij in dat stuk ook zei, maar het was een uitvinding. We hebben het bedacht. Het is dus geen natuurwet. Dus we kunnen het ook weer vernieuwen, veranderen. En voor mij was dat toen het inzicht dat ik dacht. Ik heb natuurlijk ook allemaal dingen geleerd op school en bij bedrijfseconomie. Zo werkt het allemaal. Maar het is natuurlijk allemaal niet waar. We hebben het allemaal bedacht. Volgens mij noemt Harari dat een droom. We hebben het allemaal bij elkaar gedroomd. Dus we kunnen het ook weer anders dromen als we vinden dat het anders moet. Dus het is wel maf. Als je er midden in zit, is dat ingewikkeld. En als je dan afstand neemt, dan kijk je ernaar en denk je, wat zijn we nou eigenlijk aan het doen met z'n allen?

Maarten van Beek: Nee klopt, het is leuk dat je dat zegt Glenn, want bij ING hebben we natuurlijk een jaar of acht, negen geleden die hele agile transformation gehad, waar je eigenlijk een heel groot stuk management weer afschaft. Dat leg je weer terug bij de mensen. Iedereen was voorwerkend man of vrouw en we hadden het gewoon heel anders ingedeeld. En nu gaan we een beetje terug, want we denken van nou weet je dat werkte ook niet. Dus ik vind ook wel, organisaties mogen blijven veranderen. En soms mis ik dat in het HR-vak. Dat ik denk van jongens, we houden wel heel erg vast aan dingen. Het functiegebouw is een van die afgrijzelijke dingen waar we heel erg aan vasthouden. Er zitten hele hiërarchieën aan vast. Het bepaalt nog net niet welke kleur auto je krijgt, maar wel welke categorie je zit. Maar dat durven HR-mensen vaak niet. En dat is hetzelfde met wat jij zegt, management en leiders en andere dingen. Dat hebben we gewoon met z'n allen bedacht.

Glenn van der Burg: Ja, nou hebben we Emke Daniëls in de studio. Ze is al jaren de drijvende kracht achter de HR Top 100. Emke, herken je dat dan? Denk je dan ook van ja, het is soms een beetje vastgeroest?

Emke Daniëls (Directeur HR Community): Ja, ja, maar ik begrijp het ook wel. Om het op te nemen voor die HR-leiders. Want de beslissingen die we hebben genomen met z'n allen zijn verweven met de hele organisatie. Ik ben het helemaal met Maarten eens. Die functieprofielen zijn afgrijzelijk. Maar als je daar aan gaat draaien, dan vallen er zoveel andere dingen ook om. En dan wordt het zo complex. Dus ik begrijp het wel, maar ik ben het wel met hem eens.

Glenn van der Burg: Nou, Maarten, honderdvijfenveertig gedachten in het boek. Ik ben er gewoon doorheen gegaan. Ik dacht, ik zoek er in ieder geval twee uit. En ik heb Emke overigens ook gevraagd om even door die inhoudsopgave te gaan. Dus die heeft er ook eentje. De eerste waar ik op bleef hangen was, we love people, tussen haakjes, especially if we don't have to act. Waar gaat dat over?

Maarten van Beek: Nou, wat ik daar een beetje over schrijf is dat, en jullie herkennen dat misschien wel als je ergens gaat solliciteren in het HR-vak, dan zijn er heel veel mensen enthousiast over mensen. Het werken met mensen is hartstikke fijn. En ik denk dat iedereen die in een organisatie werkt dat tot op zekere hoogte ook fijn moet vinden, want je bent niet alleen. Maar van de andere kant, mensen vinden het ook heel ingewikkeld. Dus leiding geven is gewoon ingewikkeld. Ja. Ingewikkelder is het niet. En wat ook ingewikkeld is, is internet. Want Maart staat nu vastgevroren.

Glenn van der Burg: Ja, sorry hoor Maart. Als je met mensen werken heel erg leuk vindt, moet je eigenlijk leider worden. Moet je manager worden. Want in het HR-vak wordt je ook wel gevraagd om soms wat vervelende dingen. Je moet reorganisaties en goede banen leiden. Je komt met systemen en processen waar niet iedereen in de organisatie zo op te wachten. Dus ik denk als HR-man of vrouw moet je wel van het people-vak houden. Maar dat wil niet altijd zeggen dat je van mensen moet houden. Je moet wel dat diep begrip voor hebben. Maar ik vind eigenlijk als je heel erg met mensen wil werken, zeg ik tegen veel collega's, ga dan niet in een HR-werken, word lijnmanager. Dan zit je veel meer op je sweet spot.

Glenn van der Burg: Ik weet nog van vroeger, wij zijn denk ik ongeveer dezelfde leeftijd, ik ben vierenvijftig. Toen ik begon met werken, toen hadden, ik was bij KPN en ik zat in zo'n management trainee traject wat inhield dat als je geen zin meer had, dan riep je dat je geen zin meer had en dan liep je wel weer tegen iets anders aan. Dat was een beetje het hele management trainee traject. Tegenwoordig is dat allemaal goed georganiseerd, maar toen nog niet zo. Maar wij hadden nog echt een iemand van personeelszaken en dat was een soort, ja, daar kon je langs als je het even niet meer snapte, weet je wel. Of je zag het niet meer zitten of je had een gedoetje met iemand. Die was er nog echt voor jou. Eigenlijk de rol die we nu volgens mij ondertussen bij de lijnmanager neer hebben gelegd. Maar die rol van, ja, er zijn allerlei vertrouwenspersonen, maar daar ga je echt heen als er echt stront aan de knikker is. Maar die vertrouwenspersoon rol in de zin van, ja, ik weet ook niet zo goed wat ik hier doe in deze organisatie, want ik werk hier, maar ik vind het allemaal heel ingewikkeld. En hoe zit het nou allemaal wel? Die zat toen nog daar. Dat is volgens mij niet meer. Dat zit nu echt bij die, ja, die line manager, die moet het allemaal maar oplossen.

Maarten van Beek: Ja, het zit nog net niet bij de chatbox, laten we zeggen. Zover zijn we nog niet gedaald. Maar ik denk inderdaad, weet je, organisaties zijn best wel ingewikkeld. Organisaties hebben historie, hebben cultuur. En als je daarin instapt als trainee, en voor mij was dat in die jaren inderdaad twee jaar. Ik ben iets later gestart en dat was bij Unilever ook in zo'n traineeship. En dan moet je zo'n organisatie proberen je weg te vinden. En dat is ingewikkeld en soms loop je dan ergens tegenaan en je weet ook niet wat het werkende leven is. Je weet ongeveer hoe laat je moet opstaan en waar je naartoe moet lopen. Maar wat je dan precies gaat doen, dat moet iemand je aangeven.

En wij leggen dat inderdaad tegenwoordig ook wel een beetje door Ulrich ingegeven bij de lijnmanager. HR Champion is toch een beetje die vierdeling gekomen en een aantal dingen naar lijnmanagers. Daar geloof ik heel erg in. Maar ja, als een lijnmanager al een team heeft van vijftien, en daar komt een trainee bij, die heeft daar ook niet elke dag tijd voor. Dus die taak van die lijnmanager, die is best pittig om dat echt op te pakken en ook jonge mensen, nieuwe mensen in een team mee te nemen, te helpen. Zeker als ze net van een opleiding, van universiteit, hogeschool of andere opleiding afkomen. Is dat ingewikkeld? En daar hebben ze ook niet altijd voor gekozen. De ene lijnmanager weet hoe hij dat goed doet en de andere niet. Maar je hebt gelijk de oude personeelsmanager, zoals mijn oude baas Hein Knapen zich nog graag noemt, die is er niet meer.

Glenn van der Burg: Nee. De volgende die ik tegenkwam, want het grappige is natuurlijk van we love people especially if we don't have to act. Dat hoor ik ook wel regelmatig terug als hier directeuren of CEO's aan tafel zitten. Die zeggen dan onze mensen zijn het allerbelangrijkste. Maar als je dan echt kijkt naar wat ze dan doen, de keuzes die ze maken, denk je nou, ja, dan mag je ze wel een beetje meer salaris geven, dan mag je ze wat meer ruimte geven, ze wat minder de knoeten overheen. Maar anyways, dat geel te zijde. De volgende waar ik op bleef hangen, die vind ik zelf heel interessant, is de Organizations Immune System.

Maarten van Beek: Ja, dat is... Ik heb een aantal keer met Misha Cels, een psychiater, ken ik al heel lang, heb ik een aantal dingetjes geschreven en verkend. En daardoor kwam ik ook wat meer op het medische vocabulair. En een organisatie heeft natuurlijk een immuunsysteem. Ik bedoel, het heeft... Het is ook flexibel. Het heeft... Ik zou niet zeggen het heeft een ziel, maar het heeft cultuur. Maar het bounst ook terug als bepaalde dingen niet werken. De organisatie is voor mij altijd een verzameling van heel veel mensen, maar toch lijkt het erop dat als je daar iemand inzet die andere ideeën heeft of bepaalde dingen naartoe brengt, dat zo'n organisatie je net als met bloedlichaampjes ook een beetje opzij kan duwen en zeggen nou dat is heel leuk dat jij dat wil, medewerker nummer driehonderdtachtig, maar dat gaan we toch niet doen. Dus organisaties hebben wel een willetje, zal ik maar zeggen, systemisch. Gewoon omdat het allemaal opgedraagde gedrag is. En dat heb ik op een gegeven moment inderdaad in een van de stukjes met een immuunsysteempje vergeleken. Het gaat voor een deel op, er zitten natuurlijk ook manco's in zo'n vergelijking, maar ik vond het wel geestig.

Glenn van der Burg: En waarom is dat goed en waarom is dat minder goed? Ik heb bijna alleen maar in wat grotere organisaties gewerkt fulltime, maar ik zit soms ook in wat kleinere organisaties in mijn raden van toezicht. Maar altijd wat grotere internationale organisaties. Ik denk dat het goed is dat continuïteit is ook belangrijk. Voorspelbaarheid, betrouwbaarheid, dat geeft medewerkers ook rust. De omgeving van een organisatie rust. Je wil niet dat Shell vandaag zegt we gaan olie boren en morgen zegt dat gaan we niet meer doen. Dat is toch ingewikkeld. Daar reageren heel veel mensen op. Dus ik denk dat het goed is dat een organisatie soms wat dingen terug doet. En van de andere kant is het ook ingewikkeld, want je huurt soms leiders of managers in met een bepaalde taak. Dan zeg je, organisatie moet wat meer performance gedreven worden, of moet naar nieuwe markten gaan kijken, of internationaler. Je kunt van alles bedenken. En als zo'n leider of zo'n manager dan op een afdeling of een CEO daar instapt en dat immuunsysteem terug je tugga en dat lost eigenlijk op wat jij wil proberen, ja dan is het onhandig.

Dus ik kan allebei de kanten heel goed uitleggen. Als je me nou vraagt is het één beter dan het ander. Ik durf dat eerlijk gezegd niet te zeggen. Ik denk dat het heel erg eraan ligt waar de organisatie naartoe wil. Maar het kan heel erg tegenwerken. Maar zeg je dan ook Maarten, belangrijkste is dat je je beseft dat het er is. Dat je er niet verbaasd over moet zijn dat als jij dingen wil veranderen of in ieder geval als je iets anders wil dan wat het systeem gewend is en dus dat het systeem daarin verweerkomt van hey, er is een foreign element. Er probeert iets binnen te dringen en die zegt dingen die wij niet gewend zijn. Ja, dan gaat dat systeem op reageren en dat is voor een belangrijk gedeelte ook maar goed ook vanuit die continuïteit. Dus je moet vooral bedenken hoe kan het je helpen in plaats van hoe kan het je dwarszitten?

Maarten van Beek: Ik hoop en verwacht ook eigenlijk wel tot de meeste, met name senior leiders en CEO's, tot die dat wel weten. Waarbij ik ze soms ook wel weer verbaasd zie dat ze denken van waarom lukt het nou niet? Die verbazing kan omslaan in frustratie en dat moet je bespaard worden. Een organisatie is iets organisch en daar moet je ook mee in gesprek. Dan moet je gaan uitleggen waarom je dingen wilt. Niet wat je wilt, maar waarom je dat wilt. En dan gaat zo'n organisatie vaak wel mee.

Glenn van der Burg: Leuk is het volgende uur, ik zou zeggen vooral blijven luisteren, komt professor Jess Segers. Tot voor kort, zwaar die deceptor nou is tot voor kort, denk anderhalf jaar geleden. Zo voor kort is het niet. Bij TIAS, hij heeft ook een mooi boek geschreven, Leading from the Top. En ik zag al in zijn inhoudsopgave staan dat verandering vooral traag is en dat je dat gewoon maar moet accepteren. Daar kun je wel ingewikkeld over doen, maar je kunt morgen de boel op z'n kop willen zetten, maar zo werkt het gewoon niet. Punt uit. En jij hebt dan een dagje boekbesprekingen, begrijp ik?

Maarten van Beek: Ja joh, ik heb... Ja, iedereen zegt... Dan moet je ook lezen! Nou ja, dat is het voordeel. Ik hoef dat allemaal niet te lezen. Maar ik moet vooral vragen stellen. Dus mijn leven is ook alweer heel overzichtelijk. Ik heb ook Emke Daniëls in de studio, die heb ik ook gevraagd. Van joh, kijk jij nou ook eens door die inhoudsopgave heen? En welke blijft er bij jou hangen, dat je denkt van nou, daar wil ik meer over weten, Emke?

Emke Daniëls: Ja, ik mocht er één kiezen van jou. Ik had er eigenlijk stiekem drie op geschreven. We beginnen bij één. Ja, precies. Oké, nou dan ga ik toch naar... Dat past natuurlijk het best bij de HR Top 100. The CHRO is co-pilot, not just another seed warmer. Daar ben ik dan natuurlijk het meest benieuwd naar.

Glenn van der Burg: Ja, kijk, ik ben ook wel blij en trots vandaag op mijn eigen organisatie, want onze nieuwe chief HR is natuurlijk vanochtend bekendgemaakt, Hilde, die van KPN komt en bij ons in de managementboard gaat zitten, wat eigenlijk voor het eerst is. Een bank is geregulated, dus dat had wat meer tijd nodig. Maar in zo'n rol moet je, denk ik, heel dicht in het team zitten. Een managementboard, een directie, een raad van bestuur, hoe het ook heet. En ook heel dicht bij de CEO en mee durven sturen. Ik vind dat HR soms wat voorzichtig is of wat bang en angstig om dat te doen. En dat bedoel ik niet alleen om een HR-strategie neer te zetten, maar ook een heel groot en belangrijk deel van een organisatiestrategie. Daar moet HR gewoon vol in meedraaien. Waar natuurlijk de expertise op het people stuk zit. Zoals finance dat op de centjes heeft en risk op risk. En degene die voor de markten verantwoordelijk is op de producten. Dus HR brengt zijn of haar eigen expertise. Maar ik denk ook, vind eigenlijk gewoon dat je voor dat hele stuk, die hele bedrijfstrategie, je verantwoordelijkheid moet nemen. En dat bedoel ik met de co-piloot.

Glenn van der Burg: Ja, en heb je... Maar ik ga het zo aan Emke ook wel vragen. Heb jij het idee dat dat nu aan het gebeuren is? Want ik hoorde het al een tijdje, dat het het voordeel en het nadeel was, als je al elf jaar zo'n programma als dit maakt. Ik hoor HR-mensen al langer zeggen, ja, we willen seat at the table. Mensen zijn toch zo belangrijk. Dan willen we ook in de directie, in de board en meubles lissen en blablabla. Ondertussen, ja, na een tijdje werd ik daar, dacht ik van ja, daar gaan we weer. Maar ja, hoe is het nu? De zon schijnt een beetje, Clem.

Emke Daniëls: De zon schijnt een beetje. Maar ja, ik heb dat beetje hetzelfde. Ja, we mokken hier al heel lang over. Dus in die zin, het ligt ook een beetje aan onszelf denk ik soms als functie. Als functie zijn we soms te bescheiden, te Calimero, waarbij we ook gewoon met onze vuist op tafel moeten slaan. Ik vind dat het veel beter is geworden. De meeste organisaties in Nederland hebben nu echt een CHRO in de board zitten. Ik zeg dat geld vanaf één september ook voor ING. En in de landen van ING was dat al allemaal het geval. Dus ik ben heel trots. Dat was echt tien jaar geleden niet overal zo. Mijn oude club Unilever heeft dat altijd gehad. En bij Mölniken, waar ik jaren heb gewerkt, zat HR ook altijd in de board, een Zweeds bedrijf. In Nederland nu bijna overal, maar ik zeg bijna overal, want het is nog niet overal. En het gebeurt ook wel weer eens tot haar eruit de board wordt gezet. Tot bij een reorganisatie de CEO ineens denkt van ik zit met z'n zevenen, dat is best veel. Ik hou ook niet zo van mensen, ik maak er zes of vijf van. En twee rollen die nog steeds gewoon aan hem blijven rapporteren, zitten dan niet meer in de board. Dat zie ik ook weleens gebeuren. Dat vind ik niet alleen jammer, maar ook heel erg dom.

Glenn van der Burg: Ja, en waar die boards natuurlijk ook last van hebben is dat iedereen erin wil, want ze zullen natuurlijk allemaal bij het clubje horen. Dat is altijd keuzes maken, wie wel en wie niet. Dat blijft ingewikkeld volgens mij.

Emke Daniëls: Klopt, maar voor mij gaat het dan terug naar... Zijn mensen en capabilities in de brede zin van het woord nu echt belangrijk voor je strategie? En ik zou daar tegenwoordig nog wel aan toe willen voegen dat een chief HR, maar ook HR professionals, een verantwoordelijkheid moeten gaan nemen voor mens en machine, want uiteindelijk wordt werk met AI internet vanaf de industrialisatie eigenlijk door mensen en machines uitgevoerd en er zit een bepaalde balans in. Maar als je dat veel duidelijker wil neerzetten, heb je dat eigenlijk op graad van bestuur en directieniveau nodig. En als een CEO dat niet belangrijk ziet, dan denk ik dat het ook heel moeilijk is om verandering te beweegstellen of een strategie uit te rollen.

Glenn van der Burg: Hoor ik jou dan eigenlijk ook zeggen ja HR, het moet eigenlijk geen HR heten. Er zijn altijd allemaal discussies over, maar ik weet dat vroeger was het dan personeel en organisatie. Wat ik hoor jou eigenlijk zeggen, HR zou verantwoordelijk moeten zijn over werk. Dus hoe doen wij het werk hier? En of we dat inderdaad zelf doen of dat we delen door AI laten doen, hoe we samen