Transcript

Glenn van der Burg (Host): Wat heeft leidinggeven aan verandering te maken met een gezin? Nou, meer dan je denkt. Jesse Segers gebruikt die vergelijking om iets bloot te leggen wat veel leiders over het hoofd zien. Niet elke verandering is namelijk hetzelfde. Een organisatie optimaliseren is wat anders dan haar transformeren. En dat is weer wat anders dan een echte transitie. En als je dat door elkaar haalt, dan stuur je met de verkeerde hand. In zijn boek, samen geschreven met Daan Sorgeloos, Leading from the Top, maakt hij dat verschil scherp. Jesse Segers, partner en bestuurder bij Ginkgo Consulting en honorair hoogleraar aan de Universiteit van Exeter. Je bent één van onze vaste gasten. Leuk dat je er bent. Hoe meer ik jou ophem, hoe ongemakkelijker het wordt.

Jesse Segers (Partner en bestuurder bij Ginkgo Consulting, honorair hoogleraar Universiteit van Exeter): Jazeker. Een schadebelletje.

Glenn van der Burg: Fijn dat je er weer bent. We hebben elkaar lang niet gesproken. Nieuw boek uitgekomen in 2025. Dus het is niet nieuw alsof het gisteren is ontstaan. Maar je bent een druk mens. Het duurt even voordat ik jou kan strikken om hier langs te komen. Ik vind het toch altijd belangrijk om altijd te beginnen bij de vraag hoe ontstond dit boek? Vanuit welke irritatie, inspiratie, geborrel in je buik dat je dacht dit moet op papier komen?

Jesse Segers: De belangrijkste persoon hier is eigenlijk Daan Sorgeloos. Het is jammer dat hij er niet is, want hij is met de metaforen van het gezin afgekomen. Hij is ook echt een veranderkundige. En op een zeker moment pitcht hij dat verhaal dat hij al enkele jaren bracht eigenlijk. En hij vroeg, zit daar een boek in Jesse? En ik zei, uiteraard zit daar een boek in. Het is prachtig. En het is ontstaan vanuit eigenlijk een observatie dat heel veel bedrijven wel spreken over verandering, maar dat als een homogeen blok zien. Terwijl we natuurlijk vanuit de wetenschap wel lang weten dat niet elke verandering hetzelfde is. Als je veranderingen verkeerd aanpakt, dan organiseer je je eigen weerstand. Dus heel vaak worden wij er dan bij gevraagd en dan observeren wij dingen en dan denken we, ja, maar je pakt dat hier weer aan als een eerste orde verandering, terwijl het een totaal andersoortige verandering is die andere mensen moeten doen en andere activiteiten vragen. En moesten mensen dat wat meer weten, hebben wij misschien minder werk. Maar dan zou er wel de economie er beter voor staan. Zouden mensen minder afzien van die veranderingen enzovoort.

Glenn van der Burg: Is het dus ook één, want er wordt altijd gezegd dat er zoveel procent van alle veranderingen mislukt. Er wordt dan ook vervolgens weer onderzoek naar gedaan of dat echt zo wel zo is. Maar dat is zo'n ondertussen zo'n mythe die rondwaart. Zeventig procent. Nou ja, in ieder geval te veel. Laten we het zo zeggen. Ligt dit daar dan voor een deel dan ook onder?

Jesse Segers: Zeker, zeker. Ja, dat procent, die zeventig procent is natuurlijk een smurfenummer. Want wat is lukken en mislukken en geef maar is de criteria op voorhand en aan post ook enzo. Maar dat heeft daar zeker mee te maken, ja. Dus dat verandering te vaak als een homogeen iets gebruikt wordt. Nou is natuurlijk dan gelijk de grote vraag die opkomt. Wat voor smaken hebben we dan? We hebben het eenvoudig gemaakt. Je hebt maar drie smaken gelend van de wereld. Kijk, dat is overzichtelijk. Chocola, vanille en pistache. Ja. Beginnen we met het begin dan misschien. De eerste orde verandering. Die wordt het meeste toegepast, zou ik zeggen. Eerste orde verandering is eigenlijk dat je verandert binnen het bestaande kader. En het eindresultaat, vaak zijn de problemen gekend en ook de oplossingen. En het resultaat is dat je achteraf de dingen efficiënter, beter gedaan hebt enzovoort. We noemen dat dan ook optimalisatie. En veel nogal gekende verandermethodologieën zijn daar zeer goed voor. Dingen als Agile en Lean.

Glenn van der Burg: In Vlaanderen is er ook zoiets als Adkar-methodologie. Ja, zeker.

Jesse Segers: Oh, hier ook hoor. Ja hoor. Dat is nu de sleutel tot succes geworden. Ja, vijf stapjes en je bent thuis. Ja, komt allemaal goed. Als ik het al wat onherbiedig zeg, dat is projectmanagement met wat aandacht voor de menskant. Dus daarmee doe ik het wat onrecht aan, want ik wil het ook wel eervol naar zijn, dat zijn goede methodologische manieren van werken, als de bedoeling is dat je optimaliseert van wat er is. En dus dat je niet naar een tweede orde verandering moet en dus dat je het kader zelf moet veranderen. Daar komen we zo op. Eerst maar even optimaliseren van wat er is. Dat is dus, je gaat geen nieuwe dingen doen, je gaat geen hele andere dingen doen. Je gaat niet heel veel overhoop gooien, maar je gaat vooral beter doen, of slimmer doen, of handiger doen, wat je al doet.

Glenn van der Burg: Ja, heel juist.

Jesse Segers: Dus in het boek, mijn collega Daan, dat is ook het mooie ervan. Het is eigenlijk een toepassing van zijn gezin. Hij doet dat heel vaak, maar dat maakt het heel invoelbaar en navertelbaar ook voor leiders. Hij gebruikt de metafoor, en dit is een true story. Ze zaten in een heel mooi huisje in de stad, vrijstaand, maar ook wel in het groen. Maar ze merkten toen ook wel dat het nogal een oud huisje was. Ja, het kierde een beetje. En dan was natuurlijk de vraag van, ja, hoe kunnen we dat hier nu verbeteren? Ja, en dan zijn de oplossingen wel gekend. Je kan zonnepanelen doen, een warmtepomp en isolatie en al die dingen. Ja, isolatie. Maar dan kom je wel voor een paar vraagstukken natuurlijk. Één, gaan we dat zelf doen? Of gaan we een aannemer nemen? Dat is kiezen tussen meerdere goeden. Je kan het zelf doen, maar dan heb je minder tijd voor de kinderen. Je kan een aannemer nemen, maar dan heb je minder geld voor de kinderen. En een ander puzzel die dan voor ligt, is blijven we daar dan wonen terwijl de verbouwingen gebeuren? Of gaan we ergens een appartementje zoeken aan de andere kant van de stad voor een paar maanden? Zodanig dat het grondiger kan gebeuren. Wat je ook kiest, je gaat altijd last hebben van operationele continuïteit die even verstoord wordt. Je gaat je pannen niet vinden als je verhuist en je gaat je zetel niet vinden of je groeie zetel heb je niet meer en enzovoort. Het is planbaar, je kan met goede projectmanagement kan je zo'n verbouwing wel doen. Uw aannemer gaat altijd wel bellen dat het langer duurt en meer geld kost. En er komt altijd gedoe, dat weet je ook. Dus je hebt er last van en je krijgt gedoe. En er zijn een aantal keuzes die je moet maken op basis van hoeveel gedoe wil ik hebben, wat kan ik, hoeveel geld wil ik er aan uitgeven. Maar dat is overzichtelijk. Dat is overzichtelijk en er zijn wel onvoorspelbare dingen. In zijn geval hebben ze gekozen van een aannemer, wat achteraf gezien in het verhaal ook wel best belangrijk wordt. En ze zijn verhuisd wat verderop voor een paar maanden. En ze dachten, dat is toch een mooi avontuur. En ze vertelde dat aan de kinderen. Maar wat bleek, dat de oudste dochter toen net een amoreuze affaire begon met de buurman. Ze was twaalf, dertien jaar. Wisten zij ook niet. Dus dat was best wat drama. Maar daar zijn oplossingen voor, dus je hebt altijd een klein beetje weerstand te managen, maar de richting is, zet je eigenlijk als stop, daar gaan we naartoe. En als je terugkomt, en dat is een typisch kenmerk, als je dan terugkomt in je huis, ja, dan heb je gewoon een beter huis. Dat is geoptimaliseerd. Je hebt niet veel nieuwe vaardigheden aan te leren. Ik bedoel, een beetje met die domotica. Wanneer zet ik nu mijn vaatwasser op? Want ja, met die zonnepanelen en zo. Maar dat is het in essentie. Ja, het huis blijft het huis.

Glenn van der Burg: Het huis blijft het huis. En comfort is omhoog. EPC waarschijnlijk is omhoog. Het is beter, efficiënter. Ja.

Jesse Segers: Ingericht qua energie en klaar, zo. Ja, door met de orde van de dag. Ja, en ook dan technische oplossingen voor die vraagstukken. Oké, dus dat is eerste orde verandering. Ik denk iedereen zal dit herkennen. Het zijn altijd van die lijstjes die altijd uit de heide aangekomen. Welke dingen gaan we beter doen en die nooit afgevingd worden en die nooit uitgevoerd worden. Dat zijn die lijstjes. Ik heb er ook nog heel veel ergens in mijn tas zitten. Het is de aanname en is ook wel in het boek, maar ook in de praktijk. Je hebt die drie soorten van veranderingen die we nu gaan bespreken, alle drie tegelijkertijd nodig. De proporties kan je ook weer in enkelvoudigen ontzeggen, maar je kan niet stoppen met je organisatie te optimaliseren. Nee, daar moet je eigenlijk blijven doen. Van die continuous improvement dingen enzo. Nou, daar zijn er allerlei van dat soort zaken voor. En jij zegt dus ook, want dat is natuurlijk ook interessant voor onze luisteraars, van ja, maar hoe pak ik dat dan aan? Nou, daar zijn allemaal, daar is over nagedacht. Lean, Agile, Adcar, nou, er zijn allemaal van dat soort dingen die eraan werken.

Glenn van der Burg: Dus ga je dan, want ik lees soms op LinkedIn, Agile is dood, enzovoort. En dan denk ik, ja, ik hoop van niet.

Jesse Segers: Nee. Dit soort veranderingen blijven we dat vooral gebruiken. Zeker. Zeker, ja. Ja, absoluut. Ja, ik ben ook nog steeds groot fan, want zeker bij Agile zit er, nou tenminste als je het een beetje gestructureerd aanpakt, zit er natuurlijk ook heel veel dingen ingebakken, zoals een best wel goede manier van vergaderen. Ja. Goede manier van leren zit erin. Er zit heel veel ingebakken wat gewoon helemaal prima is. Ja. Daar komt natuurlijk een dikke maar, want dit was orde een. Tikje overzichtelijk. We gaan het huis isoleren of we gaan inderdaad zorgen dat we met dezelfde mensen iets meer voor elkaar krijgen. Of we gaan het kwaliteitsniveau een beetje omhoog. Nou, al dat soort dingen. We gaan klantvriendelijker worden. Nou, dat soort grappen. Dat is allemaal nog doable. Dat is redelijk doable. Ja, er gaat ook nog een hoop bij mis, maar dat is nog… Kan je er wel druk mee zijn?

Glenn van der Burg: Ja, hoog twijfeld.

Jesse Segers: Maar dan hebben we nog tweede orde verandering. Ja, dus meestal eerste orde verandering gaat een tijdje goed, tot het niet meer goed gaat. En dan komen we aan tweede orde verandering. En een tweede orde verandering, als we de metafoor of het verhaal doortrekken, ze hadden ook het idee, ja, maar die ecologische voetafdruk naar beneden halen, dat is wel een blijvertje waarschijnlijk. Zo wat duurzamer gaan leven. En dan komt natuurlijk de vraag, wat kunnen we nu nog doen? Dan hebben ze daar over nagedacht, want je kan heel veel beginnen doen, en dan dachten ze, ja, we gaan niet alles tegelijkertijd aanpakken, we gaan wat focus aanbrengen. En ja, ze dachten, misschien moeten we iets van voeding doen, namelijk vegetariër worden zou kunnen helpen. Ik moest dan iets rond mobiliteit doen, want ze hadden nog twee klassieke benzinewagens. En misschien iets met verpakkingsvrij inkopen. En ja, dat klinkt op papier goed natuurlijk. Maar nu komt het natuurlijk. Wie zijn auto gaan we verkopen, Glenn?

Glenn van der Burg: Nu wordt dat al iets lastiger.

Jesse Segers: Nu wordt dat al iets lastiger en dan, hij kon natuurlijk zeggen, ja, ik wil de mijne wel verkopen, maar ik zal dan snel die nieuwe elektrische, en voor jou dan een bakfiets. Ja, je stemt daar dan wel op toe, maar hetzelfde geldt voor die vegetarier. Hij was nogal van het vlees eten en was daar al half vegetariër, zo flexitarier. En hij dacht ook, ja, ja, mag ik nu de enige man zijn in de zomer, die met die flavellakes gaat af, allee, hè. En wat je dan zag gebeuren is, hij had dan wel snel die nieuwe elektrische wagen, met de nodige comfort, maar die andere auto, die raakte toch niet zo goed verkocht. En hij vroeg daar dan achteren van, schat, ja, hoe zit het? Want we hadden dat toch afgesproken en dan krijg je het. Ja, drukke periode. En hij dacht, ja oké, dat kan hè. Dus hij vraagt na een paar weken nog eens. Ja, het is blijkbaar niet de periode van het jaar waarop je dat moet verkopen. En dan nog wat later. Ja, hij krijgt niet de goede prijs. Ja, hij kent veel mensen, dus hij belt wat rond en hij komt thuis en hij zegt, schat, goed nieuws. Een auto is verkocht. Oh jee, deze scène zien we allemaal voor ons.

Glenn van der Burg: Ja.

Jesse Segers: Hij had niet de reactie waar hij op gehoopt had. Hij dacht, ik help toch even met wat taken die we gewonnen hebben. Dus ja, zij was niet gelukkig. Hij is natuurlijk wel slim genoeg om dan door te gaan vragen. En hij vraagt door. En de eerste reactie, zo na een tijdje, is van, ja, ja, maar ik ben niet zo'n planner. Dan moet je zo met van die deelauto's beginnen werken. En dan denk je, ja, daar zit wel iets, maar volgens mij is het iets anders. En dan opeens kwam het hoge woord eruit, hè. Ja, maar vriend, ik ben wel mijn vrijheid kwijt, hè. Jij niet. En nu zit er een tweede orde verandering. Er is een nieuw criterium van succes dat ontstaan is. Namelijk, als we uitspreken in goud, zilver of brons, als je zo'n podiumje zou maken. Opeens beseften ze, ook alle twee, want dat gaat vaak gaandeweg, van, ah, maar hoe deden we dat dan vroeger? Wat was voor ons het belangrijkste? En dat was zoeken bleek dan iets te zijn als efficiëntie, comfort, prijskwaliteit. Zolang dat je dat soort veranderingen deed, was het oké. Maar zij was opeens, ja, efficiëntie, comfort, haar vrijheid kwijt. Dat is niet meer ten koste van duurzaamheid. Duurzaamheid is nu, of ecologische voetafdrukken dat je het wilt uitdrukken, is goud geworden. En die, dat comfort, dat efficiëntie, dat is zilver. En dan zit je in tweede orde verandering.

Glenn van der Burg: Van je criterium van succes is veranderd. Als je dan naar een business verhaal brengt, een heel praktisch voorbeeld, de klant van ons maakt kleding, nogal high-end, en wat zie je daar gebeuren? We doen die oefening en op een gegeven moment zegt de CEO, ah ja, er is wel een wijziging. Vroeger was het allemaal topline dat belangrijk was, dus omzetgroei. Er zat ook een venture capitalist op al een paar jaar. En nu zijn we geswitcht sinds een jaar en een half naar bottomline, dus de marge die je overhoudt. En dan denk je, is dat zoveel verschil?

Jesse Segers: Maar dat is een gigantisch verschil, omdat de man die vijftien jaar lang die kleding, die creatieve directeur die die kleding gemaakt heeft, die die brand heeft neergezet, die ook dineert met de andere mode mensen in Milaan enzovoort. Die koopt een stofje en nu zegt die financiële directeur, jongere kerel, hij is zestig hé, die creatieve man. Ah ja, tof stofje, heel mooi, heel knap, je gaat er weer prachtig product van maken, dat gaat onze omzet toen groeien, maar het is een verlieslatend product, jij mag het dan niet meer kopen. Dus die gast, die man, die moet opeens luisteren naar die jonge financiële directeur. Dus de macht verschuift ook vaak in top teams hier. En die weet oprecht niet om dit aan te pakken, want het is nog lopende. Hoe moet ik dat nu aanpakken? En dan zeggen ze, ah ja, maar mogen we dan niet meer groeien in omzet? Ja, jawel, je mag nog altijd groeien, maar niet meer ten koste van marge. Die zilver, die is niet meer goud. En zo is er allerlei voor… dat is de tweede orde verandering. Het kader waarin we werken verandert. En het is heel vaak dat de top dat maar gaandeweg ontdekt, oei, want die zijn de hele dag bezig met sensemaking, hè. Die denken het is eerste orde totdat ze weerstand krijgen uit de organisatie. En dan voelen, waarom gaan die nu niet mee? Ah, maar we hebben hier een ander soort verandering. Soms is het helder, maar heel vaak is dat veel onbewuster.

Glenn van der Burg: Ja, en ik hoor je eigenlijk twee dingen zeggen. Heel duidelijk, succes is anders gedefinieerd. Dus datgene wat we eigenlijk voor elkaar willen krijgen met elkaar is veranderd. Dan moet je dus, als je dat niet expliciet hebt, dan weten mensen niet meer wat je aan het doen bent. Maar ik hoor je ook zeggen, de macht de belangen veranderen en gaan schuiven. En de grote vraag is natuurlijk, hoe ga je daar dan weer mee om? Dat hoor je zo. Jesse Segers in de studio, een van de auteurs van Leading from the Top, wat hij samen met Daan Sorgeloos schreef. Jesse is vaker te gast. Dus als je nou aan het luisteren bent en je denkt, dit is leuk zeg. Vooral blijf luisteren, dat is één natuurlijk. Maar er valt nog veel meer te luisteren. Dat kun je doen via peoplepower.radio. In de community vind je gewoon een hele eigen vaste gastenpagina van Jesse met alle afleveringen waar hij in zit. Bedankt aan AI, want dat zorgt ervoor dat we dit soort dingen allemaal kunnen doen. Voorheen kon dat ook wel, maar dan was het een helse karwei. All right. Tweede orde verandering. Het verhaal van succes verandert. Belangen veranderen. Macht verandert. Dus als ik het dan heel plat sla, zeg ik er worden dingen van mensen afgenomen. Dus iets wat ze eerst wel hadden of mochten, dat mogen ze nu niet meer. Ze mogen dat nog wel, maar niet ten koste van het nieuwe criterium. Oké. Dus zoals in dat voorbeeld van die kleding, je mag nog altijd een omzetgroei doen, maar niet ten koste van de marge. Ja. Maar het klopt wel dat de reactie vaak van die aard is van, ja maar, dit is toch niet beter? Dus belangrijk voor de leiders aan de top, is om hele heldere verandercommunicatie te hebben van waarom moeten we veranderen, wat is er extern aan het duwen, wat zijn interne feiten, waarom nu en waarom niet binnen twee jaar, en wat gebeurt er als we niks doen, en waar gaan we dan naartoe? En dan waar naartoe, daar zit dan een verandering in. Maar die mensen die, als je dat communiceert, die beluisteren dan natuurlijk, die geven betekenis aan jouw verhaal vanuit die oude wereld. En meestal is die reactie niet van, ah, super. Nee. Om je een idee te geven, op het ogenblik dat mijn collega samen met zijn vrouw dat aan de kinderen uitlegde, van die duurzaamheid. En ze moesten met een bakfiets naar de plukplek om daar groenten te gaan halen en aardbeien te gaan plukken die er slechter uitzagen en duurder waren, toen zeiden die kinderen. Papa, je kunt dat ook in de supermarkt kopen. Ja, dan zit het in een doosje. Dat is veel makkelijker. Dit is niet beter. Dit is niet beter.

Jesse Segers: Maar dat is nu net het punt. Daar gaat het niet over. Dit is anders. Maar dit is interessant. Is dat het grote verschil tussen eerste orde verandering is, doel is beter en dan wat dan precies beter? Beter, efficiënter. Ja, efficiënter, minder kosten, meer omzet, beter voor de mensen, meer plezier, mooier kwaliteit enzovoorts. Dit is anders. Dit is anders. Omdat je een ander doel hebt. Ja. En het wordt vaak opgedwongen van buitenaf. Je hebt een ander doel. De markt vraagt iets anders. Klanten vragen iets anders. En dat vraagt dan identiteitswerk. En dat doen we in het begin niet. We hebben daar… Maar identiteitswerk, wat houdt dat in? Je moet je zelfbeeld aanpassen, dus in zijn geval ook, vleeseter die vegetariër wordt, ga ik nu de enige man zijn in de zomer, barbecuefeestjes, daar heb je geen goesting in, bedoel. Als we met de top dan werken, we voorspellen dat op voorhand, die defensieve reactie, altijd komt er dan iemand op een zekere moment, dat kan na twee uur zijn ofzo, ja, maar zo erg is het toch allemaal niet. Het is gewoon de strategie voor de aanscherpen. Dus die heeft gewoon geen goesting, geen energie om heel die berg om te gaan. En wat later is dat iemand anders. Dat is heel logisch.

Glenn van der Burg: Ja, en wat is dat dan?

Jesse Segers: Want dat is grappig. Dan ga je van iets heel groots, namelijk het verschil tussen, of laat ik het eens zeggen, onduidelijk zijn over waarom je aan het veranderen bent. Dus niet beter, maar anders. We verstellen ons doel. Dus van meer omzet naar meer marge. Dat is nogal een verschil. Als je een beetje kan boekenhouden, dan weet je dat er een heel groot verschil tussen zit. Maar daaronder ligt natuurlijk ook die mens die niet dan zegt, oké meer marge, ja ik snap het wel, gaan we doen. Maar waar toch, daar komt weerstand, daar komt opstand, die hebben daar geen zin in. Maar ze snappen het eerst niet of ze zeggen wel ja, tot dat je dan, we doen dan sowieso een oefening van oké, laat ons klassieke viervelden model nemen van hoeveel, neem je bestaande lopende projecten, nog niet eens nieuwe dingen. En je neemt langs de ene kant om de ene aan, zet je het nieuwe criterium van succes. Neem nu duurzaamheid of omzet of wat het nieuwe dan ook is. Hoeveel impact hebben je lopende projecten daarop? En hoeveel energie kosten ze? Hoeveel inzet, hoeveel inspanning? Laag, hoog. En dan kan je gaan kijken wat er verschuift. En dan denk je ja oké, laag, laag. Dat is een hobbyproject, je mag dat doen, maar ja, het heeft weinig impact, maar het vraagt ook niet veel inspanning. Lage inspanning en hoge impact, ja, altijd doen. Fantastisch, meer van doen, ja. De moeilijke zijn natuurlijk hoge inspanning, lage impact. Daar moet je eigenlijk mee stoppen. En de allermoeilijkste is het boksje rechtsbovenaan, want dat is hoge inspanning, hoge impact. Maar als daar veel projecten in zitten, ga je keuzes moeten maken. Of dan moet je naar je raad van toezicht ofzo om te zeggen, we gaan prioritiseren. Of je kan ook eens naar je criterium zilver kijken, want we maken dan meestal zo'n podium, goud, brons en zilver. Zilver en brons. Kunnen we daarin triëren? Ja, ja. Die en hoog scoren qua impact op je gouden doel en hoog op je zilveren doel. Ja, die zijn ook goed. Ja. Die geven dan voorrang op enkele gehouden. Maar het is het gesprek daarover dat het belangrijkst is. En het is een collectief gesprek, hé. En dat gaat over nieuwe betekenis geven. Dus tweede orde gaat voortdurend over nieuwe betekenis geven. En zolang je mensen blijven zeggen, hé, maar dat is niet beter, is uw tweede orde nog niet rond. Eenmaal als ze dan een nieuw criterium hebben geïnternaliseerd en leven in die nieuwe wereld, ja, dan wordt het weer een eerste orde, want dan is je kader opnieuw veranderd en daarbinnen ga je weer optimaliseren. Maar dat proces, en dat is echt het werk van de topper. En wat zie je dan het meeste verkeerd gaan daarin? Je ziet meestal dat ze tweede orde als eerste orde aanpakken en dan worden mensen heel moe, want dan… Een heel nieuw kader heeft vaak veel sub-projectjes die daarin zitten, maar als je als eerste orde aanvliegt, dan zeggen ze, allee, weer een verandering, weer een verandering. Nee, nee, dat is één grote verandering. Dat zie je gebeuren. Je ziet gebeuren dat ze bij weerstand in de organisatie terugschakelen en dan toch maar eerste orde, we gaan nog wat optimaliseren. Dat is gewoon zachte heelmeester stinkende wonden, want daarna heb je een veel grotere tweede orde verandering. Of dat ze dan die onderlinge macht niet goed kunnen bespreken met elkaar, dat zie je ook gebeuren. Want ja, iemand is dan wel, zoals die financiële directeur, is dan hoger in de pikorde geraakt dan die creatieve directeur. En als daar geen homogeen beeld over is, en je kan dat ook niet communiceren, dat podium, dan krijg je op je middelmanagementniveau, dat is dat andere boek van ons, want wat ze hier dan gebeuren, dat is natuurlijk dat één middelmanager nog met het oude werkt en een andere middelmanager met het nieuwe. Die krijgen onderling spanning, hoewel gaan die dan ieder zijn eigen ding doen, maar meestal komt dat terug naar boven en dan zeggen ze, kan je de strategie nog eens verduidelijken? Ja, ja, ja. Ik mis visie.

Glenn van der Burg: Ja, ja, ja. Ik mis visie. Ik heb zelf als vice-decaan onderwijs, op een zekere moment herinner ik me, kwamen er mensen naar mij die vroegen, en dat was in de business school. Ik zei, wat wil jij nu? Wil je veel studenten of wil je kwalitatieve studenten? En ik antwoordde natuurlijk, ah, ik wil veel kwalitatieve studenten. Ja, ja, ja. Maar daar kunnen die niks mee, want die staan, die zeggen, de target is vijfentwintig mensen in een klasje, we zijn twee maanden voordat we beginnen, ik heb zeventien man, daar is daar een student en dat kost vijfendertigduizend euro als ik die kan binnenhalen, de sales. Maar ja, boh, zijn energie met net iets te laag. Hij heeft maar één jaar ervaring in plaats van drie jaar ervaring. Komt uit een universiteit waar we in het verleden niet helemaal zo goed wisten. En dan is de vraag, wat wil je? Ja. Trekken we hem binnen? Omzet, dus veel studenten. Of willen we kwalitatieve studenten? En in die school moesten we, konden we niet anders, echt voor omzet gaan. Toen ik rector was van CEO, weigerden wij mensen. Dan zeiden we, nee, nee, nee, minder mensen, dus ook minder omzet. Ik moest soms naar de raads van toezicht om dat te gaan uitleggen, of we stelden projecten uit, maar die volgorde was ja, dat podium was helder. En dan kunnen die middelmeisjers hun ding doen.

Jesse Segers: Ja. Maar als dat niet is, dan krijg je strijd en dan heb je als top enorm veel… Ja, en ik hoor je dus zeggen, één is, zorg dat dat duidelijk is.

Glenn van der Burg: Ja. Dat is al een vraag op zich. Ja, dat is niet zo evident. Nee, toch? Nee, het klinkt zo logisch om te zeggen, oh ja, we hebben meer marge nodig, dan gaan we daarop sturen, maar dat… Ja, het is vooral niet zo gemakkelijk als top om te beseffen, dit is tweede orde. Dit is echt helemaal, als je dat kader kent wel natuurlijk, want heel vaak, mensen gaan mee hè, in je eerste orde, eerste orde, totdat je pushback krijgt. Als ik nu aan de luisteraars zou vragen, wat zijn jullie succescriteria in jullie familiesysteem? Dan gaan nu veel mensen denken...

Jesse Segers: Ik ook. Ja, zeker. En dat is in organisaties ook heel vaak. Maar dan kan je je afvragen, wat is de laatste verandering die je in je gezin hebt doorgevoerd waar iedereen van zei, oh top, doe maar. Dan zit je waarschijnlijk binnen je eerste orde. En