Transcript

New Business Radio (omroep/host): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Listen today, lead tomorrow. Met nu Peoplepower. Glenn van der Burg.

Glenn van der Burg (host): HR regelt de contracten, bouwt het functiehuis, doet de exitgesprekken. Veel meer dingen natuurlijk. Maar dat was een beetje in het beeld jarenlang. En ondertussen klaagde HR dat ze niet aan tafel zaten. Maar ergens in de afgelopen vijf jaar is er iets gekanteld. Arbeidsmarktkrapte zorgde ervoor dat personeel ineens op de strategische agenda stond. Want ja, je kon niet meer zomaar een vacature openzetten en dan kwamen ze vanzelf. Opeens zat HR aan tafel bij de directie. Welke verantwoordelijkheden zijn erbij gekomen? En wat vraagt dat eigenlijk van de mensen die het vak uitoefenen? Ik heb twee gasten in de studio die, ja, eigenlijk wel dé mensen zijn om hier iets over te vertellen. Emke Daniels is partner bij de HR Top 100, die elk jaar weer de beste HR-mensen van het vak uitzoeken. En Helenco Kuwassink, ze is CHRO bij Alliander en een van de winnaars dit jaar. Fijn dat je luistert, naar Peoplepower.

New Business Radio (omroep/host): Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in Peoplepower.

Glenn van der Burg (host): Helene, Emke, leuk dat jullie er zijn.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dankjewel, leuk hier te zijn.

Glenn van der Burg (host): Eerst maar even checken, want het is altijd gevaarlijk om zo'n uitzending te beginnen met een soort statement. Hoera, HR zit aan tafel. Is dat een goede conclusie voor mij, Emke? Of zeg je van nou...

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nee, klopt zeker.

Glenn van der Burg (host): Anders hadden we een heel ander thema moeten kiezen.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Niet overal denk ik, vrees ik, maar over het algemeen steeds meer.

Glenn van der Burg (host): En dat is echt wel anders, hè? Want jij doet dit ook al jaren.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Zeker, inderdaad. Nee, inderdaad. In het begin was het echt heel lastig om iemand te vinden die in de directie zat. En inmiddels niet meer. Dat is echt sterk veranderd.

Glenn van der Burg (host): Alleen bij jou, jullie, bij al die anderen is dat ook zo. Heel veel mensen zeggen tegenwoordig dat ze C-HRO zijn. Maar ja, als je wil dat zijn, moet je wel natuurlijk gewoon aan de boordtafel zitten. Moet je wel bij die andere C-mensen zitten.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, sinds goed twee jaar is het bij mij zo, maar de eerste twee jaar niet. Dus ook bij mij heeft zich dat natuurlijk echt wel ontwikkeld.

Glenn van der Burg (host): En waarom is dat dan veranderd?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ik denk dat je het in je inleiding eigenlijk al best heel goed zei. Er is natuurlijk iets veranderd in de wereld. Dus hele grote krapte op de arbeidsmarkt. En daar kwam nog bij de laatste jaren natuurlijk hele hoge kosten. Bijvoorbeeld van energie. De laatste tijd natuurlijk ook van olie. Dus je ziet dat bedrijven echt goed moeten sturen op alles wat te maken heeft met productiviteit. Want als de mensen er niet zijn, Hoe ga je dan die resultaten halen? Nou, en daar kan je dan als HR-mens over mee gaan denken. Maar dan wel anders dan dus via de knop meer recruitment. Want dat was natuurlijk altijd het antwoord de afgelopen jaren. En dat is wel echt veranderd, want ze zijn er gewoon niet.

Glenn van der Burg (host): Ja, en de grote uitdaging is natuurlijk, want daar hebben we eerder al afleveringen over gemaakt, dat de afgelopen tien jaar of zo de productiviteit helemaal niet gestegen is in Nederland. Dus er moet echt wel iets fundamenteel anders.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, nou ja, we gaan het straks nog wel met elkaar over AI hebben. Het is gelopig ook nog niet gezegd dat AI nou tot zoveel echte meer productiviteit gaat leiden.

Glenn van der Burg (host): Nee, en dan is ook maar de vraag of we dan met de rest van de tijd dan productieve andere dingen kunnen gaan doen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Precies, of lekker cappuccinootjes drinken.

Glenn van der Burg (host): Nou, dat is misschien ook helemaal niet zo slecht. We voorkomen misschien weer een hoop burn-outs. Dat is ook weer zo'n onderwerp. Kortom, alles zit aan elkaar vast. MK, als je nou een beetje moet schetsen, kijk eens even terug. Aardappelhonderd wordt nogal flink wat jaar georganiseerd. Jij weet uit je hoofd hoeveel. Ik ben volgens mij bij zeven.

Emke Daniels (partner HR Top 100): 14 jaar.

Glenn van der Burg (host): Oké, dus de helft ben ik erbij geweest.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Dus volgend jaar, aankomende editie, zijn we over de helft.

Glenn van der Burg (host): En dan heb je dus weer een lustrum. Wordt het de vijftiende?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, inderdaad. Oké, cool.

Glenn van der Burg (host): Kijk dan nou eens doorheen en beschrijf dan... Ik snap dat het een moeilijke vraag is, maar beschrijf dan een beetje van... Hoe zijn we veranderd? Wat is er met dat vak gebeurd?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ik denk dat er een aantal invloeden zijn geweest die veel hebben gedaan. Eén is bijvoorbeeld corona. Toen werd opeens pijnlijk duidelijk dat het echt om de mensen ging. Dus alles draaide wel door, maar de mensen zaten thuis. Hoe gaan we daarmee om? We werden opeens productiever, maar ook eenzamer. Ik denk dat dat echt een grote driver was voor de rol van HR. Daar had HR opeens echt veel te doen. En hetzelfde geldt denk ik ook wel voor data en AI. Het is ook met de komst van technologie. Ik denk dat HR best lang heeft gedacht, ik wil er niet zoveel mee te maken hebben. Ik wil er vooral gebruik van maken. Maar ja, mensen moeten met technologie werken. En technologie wordt anders opeens een veranderd traject. Er zijn überhaupt denk ik steeds meer veranderingen. En ik denk ook dat verandering heel lang een onderwerp is geweest, want iedereen wat niet echt van iemand was. En dat zie ik ook steeds meer bij HR terechtkomen. Dus ik denk dat soort veranderingen hebben ervoor gezorgd dat die positie gewoon belangrijker is geworden.

Glenn van der Burg (host): Ik kan me nog heel veel HR-achtige congressen herinneren waar inderdaad iemand over HR Analytics stond te praten en dan de hele zaal zat om een soort van ongeloof te kijken en te denken jeetje moeten we ons ook met cijfertjes bezig gaan houden. Maar ik vind die laatste misschien wel en dan ben ik wel benieuwd naar hoe jij daar naar kijkt. Ik heb me er altijd wel over verbaasd dat als er dan een reorganisatie was, zo noemden we dat vroeger. Tegenwoordig noemen we dat een change of een organisatieverandering of een andere leuke term geven we eraan. Dat klinkt wat positiever. Dat HR daar eigenlijk geen eigenaar van was. Van oké, maar hoe gaan we dan straks samenwerken? Hoe zitten dan de processen in elkaar in de afdelingen en wie doet wat en weet ik veel wat allemaal. En de laatste tijd is dat ineens veel meer zo geworden. Hoe schat jij dat in, Helene? Hoe dat ook op het bordje, want dat is nogal belangrijk in een organisatie, dat het toch op het bordje van hr.a.r. terecht is gekomen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, laat ik eerst even aansluiten bij wat Emke zei over dat corona wel iets heeft gedaan, want ik denk dat daar de HR managers, directeuren ineens ook de crisis manager werden en daarmee zichzelf ook anders hebben kunnen positioneren. Dus dat heeft echt wel geholpen. En ik denk dat we met schaarste op de arbeidsmarkten steeds meer de vraag krijgen, maar hoe haal je dan het beste uit je mensen? Want eigenlijk gaat verandering over mensen iets anders laten doen. Verandering gaat niet, we dachten altijd nou als je dan een andere harak tekent en je maakt een end-to-end business process framework en dan hang je nog wat digitalisering aan dan ben je er wel. Maar we zien natuurlijk de afgelopen jaren zeker met al die hele grote ERP veranderingen die we nu moeten doen en wat heel veel bedrijven moeten bijvoorbeeld naar S4HANA omdat SAP end of life raakt. Dat dat eigenlijk steeds misgaat, omdat we de mensen niet meekrijgen in een andere manier van werken. En dus steeds vaker zie je dat change dus niet meer gaat over het systeem of de processen, maar over mensen die iets anders moeten doen. En dan wordt er toch al een beetje gekeken naar HR, van mensen, dat waren jullie. Kunnen jullie dat doen? Dus ik denk dat dat helpt. En dan gecombineerd met waar we het net over hadden, krapte op de arbeidsmarkt. Hoge kosten op andere vlakken dan mens. Bijvoorbeeld energie hadden we het net over. Stelt de productiviteitsvraag en combineer die twee en dan moet je dus HR als HR je been bijtrekken.

Glenn van der Burg (host): All right, zo had ik er nog nooit naar gekeken. Dus de beweging van de afgelopen, laten we zeggen, tien jaar. Er is natuurlijk een hele grote beweging geweest op het griep van organisatieverandering. Dat er gezegd is, de meeste mislukken. Dat was een eerste soort boodschap die erin geramd werd. En de tweede boodschap die erin geramdt was natuurlijk. En dat ligt vooral aan het feit dat we het hier over mensen hebben. En het gedrag van mensen veranderen en ze meekrijgen. Allemaal van dat soort woorden werden er gebruikt. Sense of urgency. Dan werd er echt naar de psychologie van mensen gekregen. Dat heeft dus ook geholpen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, denk ik wel.

Glenn van der Burg (host): Wat fijn. Ja, ik vind dat wel prettig. Nou ja, ik heb dat wel vaker gezegd, maar ik heb er wel een jaar of drie geleden dacht ik echt. Jeetje, Mina jongens, daar gaan we weer. Dus ik had een beetje het gevoel dat we een soort muizen en een hamster in zo'n rat waren, weet je wel. En dan elk jaar was er weer een nieuwe hype. Dan gingen we het naduurzaam in zetbaarheid hebben over de employee experience. En dan gingen we het hebben over onboarding en zo. Ja, maar daar gaat het helemaal niet over. Dat is belangrijk, maar dat zijn dingetjes. Dat zijn manieren om iets te doen. Er ligt iets onder waar we het over moeten hebben.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, en ik denk dat de, zeg maar even de Engelse woorden, sorry, maar de sense of urgency, dus dat de business zelf ook ziet, oh wacht, dit moeten we met de mensen doen. Dat heeft heel erg geholpen, want je kan wel, wij van WC kunnen natuurlijk vertellen, het gaat over change en mensen meekrijgen, maar als de business denkt, ja, dat zal wel, maar eerst moet de kwaliteit van mijn product nog omhoog of mijn proces of de supply chain moet op orde. En ze denken veel meer in structuren en processen. Dan is dat mensgedeelte toch een beetje een bijproduct. En nu langzamer zeker denk ik dat de businessleaders ook beginnen te zien. Oh wacht, ik ga mijn resultaten helemaal niet meer halen. Als ik dat niet ook via de mensen als doe. En dan gaan de aandeelhouders andere vragen stellen. Dan krijg je een beetje follow the money achtige dynamiek. Van oh ja nee, maar nou moet ik wel. En dan zie je dat de gemiddelde lijnmanager dat nog best heel ingewikkeld vindt. En dan gelukkig. Met de hulp van Dave Ulrich van de jaren 90 zitten we wel inmiddels als strategisch HR-business partner aan tafel. En wordt er wel even naar rechts gekeken van links zit mijn CFO en die doet de cijfertjes en die vertelt mij het gaat niet goed genoeg. Dan ga ik nou maar naar rechts kijken, want daar zit diegene van HR om te kijken of die me kan helpen. En ik denk dat we nu op zo'n punt zijn, dat vraagt natuurlijk ook iets van HR om dan een ander soort gesprek te voeren. Maar wij wel door de business worden uitgenodigd.

Glenn van der Burg (host): Ik zit wel te denken, wie deed dat dan vroeger? Was dat dan een soort strategisch adviseur of was dat iemand van externe, van een consultant die dan aangekeken werd en zegt van help, we moeten productiever worden. Doe maar een scan of ga maar een onderzoek doen of weet ik veel wat. Of was het een andere functionaris?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Of misschien was het toen nog niet zo'n issue. Als je kijkt naar hoe organisaties zich ook ontwikkeld hebben, dan was er nog ontzettend veel winst te halen. Automatisering, procesoptimalisering, noem het allemaal op. En op een gegeven moment is die citroen wel uitgeknepen. En dan is de vraag, what's next? Ik denk dat dat ook een rol speelt.

Glenn van der Burg (host): Oké, alright. Wat ik dan wel benieuwd naar ben, en dat is heel gek, dat valt ineens zo in mijn hoofd. Soms denk ik dan ineens, waar komt dit nou ineens vandaan? Is alles daar al een beetje op aangepast? Want we gaan het straks wel hebben over wat vraagt dit dan van HR-directeuren, HR-professionals. Maar snappen ze bijvoorbeeld, er zijn verschillende HR-opleidingen in Nederland. Hebben die ook al door dat de wereld in die zin veranderd is, dat er andere vragen worden gesteld?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ik denk te weinig, ja. Ja, dat denk ik wel. Maar ik denk ook de rol van HR directeur of CHRO is natuurlijk weer een unieke, omdat het een bestuurdersrol is. Dus dat is iets anders dan het vak HR goed verstaan. Dus als je mensen opleidt om het vak goed te verstaan, is dat natuurlijk weer iets anders dan die directie positie. Maar ik denk dat we wel inmiddels weten, ook in opleidingen, dat veranderd trajecten niet meer een kop en een staart hebben. Dan is het klaar. Dan kun je het boekje ergens neerleggen. Dan hebben we het gedaan. Dat dat wel duidelijk is dat het zo niet meer werkt.

Glenn van der Burg (host): En is het dan zo, want ik zit ook te denken, kijk, ik bedoel, ik zie Helene aan tafel zitten en dan wordt er naar rechts, en zij zit dan op rechts, wordt er naar haar gekeken en ze zegt, ja, er is een organisatie in verandering, we moeten dingen gaan verbeteren. En dan Helene heeft daar een mooi beeld bij. En dan zeggen ze, nou, klinkt goed. Ga maar regelen. Laten we dat gaan doen zo. Heb jij daar mensen voor? Dan moet je er ook wel mensen voor hebben. Betekent dit dan ook dat er nieuwe rollen binnen HR komen? Verstand van verandering, verstand van... Organisatie-effectiviteit, organisatie-ontwikkeling. Ja, al dat soort onderwerpen.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, dat hoor ik veel. Sowieso is het denk ik, ik weet niet of dat voor haar specifiek geldt, ik denk overal, dat natuurlijk veel meer problemen multidisciplinair worden bekeken. En dat er gewoon verschillende specialismen voor nodig zijn. Dus ik zie dat bij haar directeuren ook hele andersoortige rollen in hun team betrekken om inderdaad het werk te kunnen doen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): In de afgelopen jaren zijn er diverse collega HR-directeuren bij mij op de lijn gekomen en zeggen ik zoek iemand die echt met mij aan de slag kan op organisatieontwikkeling. Weet je misschien nog iemand? Dat zijn echt hele schaarse profielen.

Glenn van der Burg (host): Waarom is dat dan zo? We hebben toch 5 miljard consultants rond lopen die misschien ook eens een keer wat anders willen doen dan rapportjes maken. Die gewoon het echte werk willen doen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Nou ja, dit is natuurlijk heel erg generaliserend over de consultant. Ik ben zelf ook twintig jaar consultant geweest. Sorry jongens, oud-collega's, maar het is wel zo dat die consultants dus vooral rapportjes hebben gemaakt. Dat doen we even lelijk. Wat je zoekt, is iemand die ook daadwerkelijk interesse heeft in begrijpen hoe de business werkt en dat praktisch kan maken. Want in dit vak is het grootste risico dat je er heel conceptueel over blijft praten, zal ik maar zeggen. En dat je in de modellen blijft hangen, waar het uiteindelijk terecht moet komen, is betere business performance. Dus snap je dan wat de business drivers zijn, hoe een organisatie tot resultaat komt, hoe zit die value chain eigenlijk in elkaar, maar dan praktisch, dus niet hoogover met een paar pijlen.

Glenn van der Burg (host): Nee, simpel gezegd, wie doet wat en is het nuttig? En snappen mensen elkaar binnen de club? En hoe verbinden ze zich met de andere afdelingen? En vinden ze elkaar überhaupt aardig?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dus je hebt een vrij uniek profiel nodig van iemand die en zeg maar de business in kan en heel praktisch kan worden over en hoe werkt dat dan hier precies en daar met conceptueel denken overheen kan kijken en kan zeggen oh maar wacht even, dan moeten we die en die knop draaien en dan wordt het productiever. Zijn er niet zoveel.

Glenn van der Burg (host): Wat ik wel grappig vond, ik ben een beetje dingen aan elkaar aan het knopen in mijn hoofd, merk ik. Ik had laatst Jesse Segers, de gast, wat voor iedereen overigens een aanrader is om die aflevering te luisteren. Hij heeft ondertussen een Vlaams consultancybureau, was de oud-rector van CIO. En die had het over de drie orders van verandering. En hij zei ja het grootste probleem is dat orde 2 of orde 3 veranderingen als orde 1 worden aangepakt. Dus orde 1 kan je nog gestructureerd uitvoeren. Er zijn allemaal alleen modellen en structuren voor. Die werken allemaal prima. Maar heb je een orde 3 verandering en wordt het inderdaad heel ingewikkeld, zoals de energietransitie, ga je over partijen heen werken. Ja, dan kan je daar wel een leuk systeem op loslaten, maar dat werkt gewoon niet. En daar zijn weer hele andere dingen van nodig. En wat ik heel tof vind wat hij zei, is ja, dan heb je bijvoorbeeld veel meer ondernemerschapsachtige kwaliteiten nodig. En dan ben je veel meer aan het creëren met mensen. Dan ben je veel meer aan het tussen alle systemen in aan het kijken van wat werkt hier. En ik vond het wel heel grappig dat ik dacht, ja, nu snap ik dat zeker. Wat zijn dat dan voor mensen? Die hebben misschien allemaal wel een eigen bedrijf.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, dat kan ook nog, maar tegelijkertijd zou ik ook willen zeggen, want zo'n derde orde verandering wordt vaak een transitie genoemd, dus dan niet meer een transformatie, maar een transitie, bestaat ook weer uit een heleboel eerste orde veranderingen. Dus ook niet iedereen hoeft dit te kunnen. En de kunst is dus dat je, als jij dus degene bent die heel goed door die systemen heen kan kijken en snapt dat je alle spelers en ook buiten je eigen ecosystemen zo allemaal mee moet nemen, hoe breng je dat terug naar iets wat een eerste orde verandering is? Want dat gaat over, collega X die iets anders gaat doen. En dat praktisch maken is vaak voor de consultants best moeilijk, want dan zijn ze niet opgeleid.

Glenn van der Burg (host): Nee, want dan zijn ze eigenlijk al klaar als ze gezegd hebben zo zou het eruit kunnen komen zien. Fantastisch. En dat in een PowerPoint. Allright. Waar we het zo over gaan hebben is wat dit dan allemaal wel niet betekent voor dat vakgebied. Goeiemorgen zeg. Je moet er zo overal van zijn, klinkt het. Nou, dat kan niet. Dus hoe dat dan wel in elkaar zit, dat hoor je zo.

New Business Radio (omroep/host): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties.

Glenn van der Burg (host): Met in de studio Emke Daniëls en Helenco Kuwassing. Emke van Haartenwonderd en Helen van het prachtige bedrijf, organisatie Alliander. Wat een beetje ingewikkeld wordt in mijn hoofdemk is dat ik denk, het is natuurlijk niet zo dat door de ontwikkeling van HR dat alles wat ze al deden er niet meer is en dat er iets nieuws is gekomen. Nee, alles wat ze al deden doen ze nog steeds. Dus alles van functiehuizen, performancecyclus, salaris, bouwwerken, recruitment, noem maar op. En natuurlijk al die leuke hypes. Employee engagement en onboarding en offboarding en tussenboarding en preboarding en alles waar boarding in zit.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Alles waar boardboarding in zit.

Glenn van der Burg (host): Ja, je moet gelijk aan de loveboat altijd denken. Dat blijft allemaal. En dan komt er ook nog eens een keer die hele habs strategie bij. En die hele habs organisatie, kundige verandering, psychologie, mensen. Nou, bloody hell. Wat betekent dit voor dat vakgebied?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, het is inderdaad, denk ik, heel erg veel. We hadden het in het voorbespreking ook even over Helene. Het is van heel klein tot heel groot. Dat is denk ik heel typisch HR. Dat de hele kleine dingen die heel belangrijk zijn moeten en de grote dingen. En dat is aan dat profieldenk ook een beetje soms ingewikkeld zoeken. Omdat iemand heel praktisch en pragmatisch moet zijn en vooruit moet kunnen kijken. Maar een deel van het antwoord zit denk ik in technologie. Dus daar worden we denk ik toch een beetje geholpen.

Glenn van der Burg (host): Want? Help me eens even.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Sommige dingen kunnen automatisch of makkelijker ingeregeld worden. Dat helpt, denk ik, deels. En we moeten gewoon veel meer haarmensen aannemen.

Glenn van der Burg (host): Maar je blijft natuurlijk wel houden, dat snap ik hoor, dat je bijvoorbeeld vragen over de CEO enzo, ja dat kan je natuurlijk gewoon prima in een AI-botje stoppen en dan heb je 80% van de CEO en alle andere vragen heb je afgevangen. Maar je blijft natuurlijk wel houden dat je gedoetjes hebt tussen manager en medewerker waar hij iets in moet doen. Nou recruitment, daar moet natuurlijk gewoon nog heel veel in gebeuren. Dus je blijft die die oude, oude dat klinkt zo raar, de meer traditionele HR vakgebieden, die blijven voor een belangrijk gedeelte blijven die bestaan. Maar moet je dan zowel jouw business unit manager kunnen adviseren over zijn functiehuis en zijn salarissen en of hij wel of niet te veel goede cijfers geeft bij de performance reviews. En dat je hem ook wel moet helpen bij de organisatieverandering, of sterker nog, dat je de organisatieverandering moet doen.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, ik denk dat je deze vraag eigenlijk beter aan Helene kan vragen. Ik weet daar het antwoord op, maar ik denk dat het hoeft niet per se in één persoon te bestaan. Dus ik kijk ook even naar Helene. Jij zei er net wat over.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Nou ja, ik denk dat dat heel erg verschilt tussen of je voor een grote of een kleine organisatie werkt. Ik verkeer in de gelukkige omstandigheid dat ik een enorm HR team heb.

Glenn van der Burg (host): Hoeveel is enorm?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ongeveer iets meer dan 400.

Glenn van der Burg (host): Dat is best veel. Dat is een groot bedrijf.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): En ik heb dus strategisch HR business partners. Maar ik heb ook HR adviseurs en ik heb recruitment business partners. Dus ik heb L&D adviseurs en business partners. Dus bij ons is dit allemaal opgeknipt. Heeft ook wel allemaal nadelen. Maar kan iedereen dus wel vanuit zijn eigen vak dingen doen. En kan die strategisch HR business partner dus echt de business kant verzorgen. En op het moment dat het gespecialiseerd wordt, daar iemand uit een expertise-team bij trekken. Als je in een kleinere organisatie werkt, is dat natuurlijk niet zo. Dan moet je een schaap met vijf poten zijn. Of deze expertise van buiten inhuren, dat kan ook. Alleen kom je dan natuurlijk vaak op het punt dat geld uitgeven aan HR soms ook nog wel ingewikkeld geworden vond. De budgetten bij digitalisering zijn altijd enorm. En in de HR-hoek is dat toch altijd nog wel wat lastiger. Dan wordt er toch wel gezegd, jeetje, dat is duur.

Glenn van der Burg (host): Wat levert het erop?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, en een beetje bij de hand HR-directeur of HR-businesspartner zegt dan, nou, weet je wat ziekteverzuim kost? Als mensen thuis zitten en je hebt 8% ziekteverzuimen of zo, je hebt een organisatie met 500 man, kost je zo 7 miljoen. Nou, dan wordt er wel wakker geschrikt. Maar dan moet je natuurlijk, dan moet je die, dat denken over je businesscase, moet je dan wel een beetje paraat hebben. Dan moet je een beetje bij de hand zijn om dat ook te durven zeggen en dus te claimen dat je dat budget ook nodig hebt om dan die expertise te kunnen leveren.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Dat is wel iets trouwens, toen jij vroeg naar de ontwikkeling, dat heeft heel erg geholpen om haar in het zadel te krijgen. Dat je dus goed inzichtelijk kunt maken wat iets kost. Dus dat je niet gewoon zegt iedereen krijgt een opleidingspotje van 500 euro. Dat is alleen maar een kostenpost. Niet iedereen maakt het potje op. Wat levert het nou op? En dat is een beetje hoe het vroeger ging. En als je nu aanzichtelijk kunt maken wat het oplevert, als je aan deze knop draait wat het daar oplevert en hoe het ook financieel interessant kan zijn, en dat kunnen we steeds beter tegenwoordig, dan zie je gewoon toch vaak dat het echt nut heeft om daar aan de mensenkant wat aan te doen.

Glenn van der Burg (host): Ja, maar ik zit wel in mijn hoofd dat ik denk, oké, als ik nu aan het luisteren ben naar deze aflevering, dan kan het zijn dat ik het heel erg herken en ik denk, ja, nee, zo gaat het bij mij ook. Maar het kan ook zijn dat ik denk, ja maar zover zijn we nog helemaal niet. Of dat ik denk, ja maar ik zou dat graag willen, maar wat moet ik dan allemaal wel niet kunnen? Dus laten we even onze luisteraars een beetje helpen. Dus laten we eerst even die luisteraar die denkt, ja HR zit aan tafel, ik niet. Ik val onder de CFO of onder de financieel directeur. Wat zou je advies zijn, Emke?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, nou die business case bouwen. Zoek een andere baan. Laten zien wat die relevantie is en toch erom vragen. Het maakt uit wie er zit. En ja, dat klinkt heel flauw, maar ik denk ook dat je... Ik heb ooit een keer iemand doorgezegd, je krijgt een CHO die je verdient als CEO. En dat is natuurlijk toch vaak ook een 1-2'tje. Dus ja, die klik is heel belangrijk. En als je dat mandaat niet krijgt of die rol niet krijgt, zou ik zeggen verder kijken. Ja.

Glenn van der Burg (host): Ja, goed. Er gaat na vandaag een enorme verschuiving in de HR-land plaatsvinden. Alle HR-recruitmentbureaus gaan nu bellen met iedereen. Ze zeggen, zit jij al aan tafel? Nee, nou, ik heb iets leuks voor je. Alleen, wat zou jij adviseren? Want ja, het schattige is dat ik, je wist dat helemaal niet, want dat ken je wel wat langer, maar bij jou is die verandering dus ook ontstaan. Je bent dus 4,5 jaar geleden begonnen bij Alliander. Toen zat je dus niet aan tafel. Whatever that may be. Maar nu dus ondertussen wel. Heb je het zelf bedacht? Hoe gaat het in z'n werk?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Toen ik begon en in de sollicitatieprocedure zat, hebben we uitgebreid gehad over wat moet hier gebeuren. En dat de HR-afdeling eigenlijk niet zo goed op orde was, was een van de grote doornen in het oog van onze Maarten, onze CEO. En hij zei dat moet wel echt op orde. En ik kan ook alleen maar mijn werk goed doen als mijn afdeling op orde is. Dus dat is dan toch waar je begint. En wij hadden een aantal hele grote dossiers liggen waar niemand eigenlijk aan durfde te komen. Bijvoorbeeld het feestdossier de lease auto's. En het functiehuis en daarbij behorende beloningsbeleid. En ook onze people performance management cyclus. Dus hoe doe je dat eigenlijk? Doe je traditioneel al drie gesprekken per jaar of niet? Het moest allemaal, was eigenlijk niet zo goed op orde. En ik had op dat moment voor 8.000, 7.000 medewerkers, geloof ik, acht haar businesspartners. En verder eigenlijk een heleboel generalisten. Dat gaat niet, want die HR business partners zijn met te weinig om het gesprek echt goed te kunnen voeren en krijgen dan onvoldoende backup om zichzelf vrij te spelen om het echte gesprek te voeren. Dus ja, dan ga je daarmee aan de slag. Dus eerst dus meer HR business partners, generalisten vervangen voor specialisten. Goed alle processen op orde. Wij hebben natuurlijk ook allerlei kritische processen. Allemaal dat soort dingen.

Glenn van der Burg (host): Zeg je nou tussen de regels door, als je nu in een HR zit en je bent een generalist en je wil bij een grote organisatie werken, zorg dat je specialist wordt. Of dat je die stap gaat maken naar strategie-organisatie verandering. Maar een generalistische HR persoon in een grote organisatie, dat past eigenlijk niet meer.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Nee, tenzij je dus inderdaad op een... De generalisten bij ons, dat zijn de HR-adviseurs, want die moeten eigenlijk van alles een heel klein beetje weten en de weg weten waar ze als het echt moeilijk wordt vragen moeten stellen. Maar verder hebben we vooral mensen nodig die echt het specialisme beheersen. Toen ik binnenkwam, maakte ik wel schapjes over, zei ik nou, ik ben hier degene die het beste is aan functiewaardering. Dat is niet zo heel goed nieuws, want zo goed kon ik het inmiddels zelf ook niet meer na al die jaren. Dus je hebt echt wel mensen nodig die dat vak verstaan en waar je dus ook als strategische business partner of als eigen adviseur op durft te leunen. Dat je daar het goede advies van krijgt.

Glenn van der Burg (host): Dan heb je je winkel op orde.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, dan heb je op een gegeven moment je winkel op orde. En ondertussen, ik heb gelukkig een hele goede relatie met mijn CEO. Onze CEO. Het moet nooit bezittelijk worden, zeggen we maar.

Glenn van der Burg (host): Nee, hij is van mij.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): En ik heb natuurlijk gaandeweg wel bij hem geagendeerd dat ik zag dat ons operating model misschien wel erg complex is. Dat ik de business zie vragen om meer mensen, maar dat ik ondertussen de productiviteit eigenlijk niet zie stijgen. Dat ik voorzie dat wij, als wij zo hard blijven groeien, op een gegeven moment een verdunning van de cultuur gaan krijgen. Dat dingen niet meer controleerbaar worden. Dus we hebben ook een risicokaart in onze risicomanagementsysteem dat gaat over ongecontroleerde groei. Dus wat doet dat eigenlijk? Bijvoorbeeld dat je sociale controle in je organisatie minder wordt, dus meer fraudegevallen. Dus je gaat een aantal dingen adresseren en ook op verschillende plekken in de organisatie waar je weet dat de sturing plaatsvindt.

Glenn van der Burg (host): Ondanks het feit dat dat niet per se jouw rol was, ging je gewoon strategisch advies geven over ik zie dit allemaal gebeuren in de organisatie, let op.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): En ik weet dat we er misschien nu nog niet aan toe zijn, maar ik zet voor jou een stip op de horizon. Ergens in de komende paar jaar moeten we daar wel mee aan de slag. Op een gegeven moment zie je natuurlijk dat langzaam maar zeker ik mijn handen meer vrij kreeg en dus ook meer ruimte kreeg om dat gesprek te voeren. Dat is denk ik het moment waarop de toenmalige raad van bestuur heeft gezegd, oh ja, we zien nu wel dat wij als organisatie niet meer toe kunnen met wat we tot nu toe hebben gedaan, want dan komen we er gewoon niet. Dus we moeten iets anders. What got us here won't get us there. Dat vraagt iets van transformatie. Oh ja, daar hadden we iemand die er al in de tussentijd wat dingen over geroepen hebben. Nou, dan moeten we Helene toch eens wat vaker aan tafel hebben. En dat heeft uiteindelijk geresenteerd in een ex-coalitmaatschap. Waardoor je dus een ander gesprek voert.

Glenn van der Burg (host): En voor iedereen die dat niet snapt, wat is er anders aan een raad van bestuur dan een exco? Dat is ook weer een prachtige afkorting.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, hij heeft natuurlijk te maken met de statutaire verantwoordelijkheid. Dus wij hebben een statutaire bestuur van twee, CFO en CEO. En onze executive committee zijn we met zeven. En vijf van ons zijn dus niet statutair verantwoordelijk voor al die anderen.

Glenn van der Burg (host): Maar wij functioneren als drie van zeven. Oké, dus de mensen die het bedrijf besturen, dat zijn er zeven. Dat is dan het executive committee.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, precies.

Glenn van der Burg (host): Nee, dan snap ik het weer. Dat is altijd fijn.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): En daarvoor was ik dus een van de 26 directeuren, rapporterend aan de Raad van Bestuur.

Glenn van der Burg (host): En wie was toen jouw... Oké. En wie was toen zeg maar degene die namens jou, die moest bellen of in moest zijn, omdat hij in die directie iets in moest brengen?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, Maarten, onze CEO.

Glenn van der Burg (host): Oké, toen hing je wel al aan de CEO. Het had ook gekund dat je aan de CFO had gehangen. Dat kan natuurlijk ook.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dan had ik de baan niet geaccepteerd. Ik zou ook een oproep willen doen aan iedereen die luistert. Als jij in HR werkt en je rapporteert niet aan de CEO. Gelijk werk van maken. En als je daar geen ontvangst op krijgt, dan inderdaad.

Glenn van der Burg (host): Zoek een andere baan.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Want je kan gewoon je invloed niet uitoefenen anders. Het is echt chefzaggen.

Glenn van der Burg (host): Oké, nou, weer gaan overal de telefoons over en iedereen, alle HR recruiters zitten ondertussen mee te schrijven. Ja, wie ga ik eens even bellen? Ik ga eens even zoeken wie er allemaal wie rapporteren. Dan weet ik namelijk wie er straks vrijkomt. Anyways, Emke, jij hebt een mooi overzicht over al die mensen die in de afgelopen jaren langs zijn gekomen in de Hartabonderd. Ook de mensen die gewonnen hebben. Is dit nou alleen een unicorn? Is dit iets bijzonders? Of is dit de toekomst? Is dit gemeengoed? Hoe moeten we de situatie, de manier waarop Helene werkt, de verantwoordelijkheid die zij heeft, hoe moeten we dat duiden?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nou, ik denk dat Helene een mooi voorbeeld is en dat ze niet voor niks gewonnen heeft. Dus ik zou zeker niet zeggen de hele haard op honderd zit vol met Helene's. Nee, het is niet voor niks dat zij gewonnen heeft. En ik denk zeker, ik denk wel context is altijd heel belangrijk. Dus welke organisatie werk je? Wat is daar de opdracht? Dus dat aansluiten bij de business. Maar als Helene ergens anders gaat werken, krijgt ze ook weer een andere opdracht.

Glenn van der Burg (host): Maar zie je wel ook En daarom zei ik niet voor niks is dit een Unicor, want het is hartstikke leuk natuurlijk dat we iemand hebben die vanuit dit perspectief de vak invult. Maar als ze de enige in heel Nederland is, zeg ik maar even.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Maar dat is niet zo gelukkig.

Glenn van der Burg (host): Dus je ziet ook andere mensen die deze verantwoordelijkheid dragen, die op deze manier met de organisatie bezig zijn. Allright. We gaan zo verder praten over de toekomst van het vak. En dan gaan we ook eens even kijken of we jou een beetje kunnen helpen. Ja, ja, ja. O, luisteraar. Of we jou een beetje kunnen helpen met... Wat betekent dit voor mij? Wat moet ik doen? Wat moet ik bijspijkeren? Wat moet ik lezen? Moet ik nog een opleiding doen? Moet ik een ander vak bedenken als ik denk ik vind dit helemaal niet leuk? Kortom, dat straks.

New Business Radio (omroep/host): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties?

Glenn van der Burg (host): Voordat we lekker praktisch gaan worden en zeggen oké als je ambitieert om zo'n nieuwe verse strategische organisatie, veranderende organisatie, ontwikkelende rol zou willen in organisatie. Voordat we daar heen gaan moeten we het ook nog hebben over het onderwerp waar we eigenlijk in alle afleveringen, maakt niet uit welk onderwerp het gaat, als het gaat over energietransitie of over wat dan ook, gaat het ook altijd weer over jawel AI. Emke. Tijdens de Heart of 100 moest ik ook heel erg mijn best doen om niet te zorgen dat alle interviews niet over AI gingen. Maar wat ik wel interessant vond was dat degene die we wel over AI hebben laten gaan, die gingen vooral ook over hoe ga je dat nou doen? Dus hoe ga je nou bedenken welke rol AI in een organisatie gaat spelen? En hoe ga je het vervolgens organiseren zodat dat ook gaat ontwikkelen. En dan ook nog eens een keer op een fijne manier om te bedenken. Ja, maar wat willen we eigenlijk zelf? Dus je hoeft namelijk dingen niet per se door AI te laten doen. Je kunt ervoor kiezen. Hoe zie jij dat vanuit een HR perspectief?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, nou, ik denk precies wat je zegt. Het is denk ik, we kunnen opeens heel veel en dat vraagt om keuzes en om visie. Dus wat gaan we inderdaad met technologie doen? Wat niet en waarom niet? En ja, wat gaan de mensen doen? Dus waar zit die toegevoegde waarde en hoe organiseren we die samenwerking? En ik denk dat HR daar echt een visie op Maar dit is wel

Glenn van der Burg (host): grappig wat je zegt, want je noemt het niet vervanging. Je noemt het samenwerken. Waarom is dat dan?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ik denk dat het daarop neerkomt. Dus we moeten samenwerken met technologie.

Glenn van der Burg (host): Ja, maar dat is natuurlijk heel anders dan dat we altijd naar technologie gekeken hebben. Of was het iets wat uit zichzelf werkte of het was iets wat een soort hulpmiddel was. Dit klinkt als ik heb een nieuwe collega.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, ik hoor mensen dat ook zeggen. Ik zie het als een collega. En ik vind dat wel een slimme benadering.

Glenn van der Burg (host): Maar om dan even heel flauw te zijn, dan denk ik ja, Dit, de ontwikkeling van AI, ook zelfs al wat het nu al is, gaat in principe Kan alles veranderen, beïnvloeden van hoe je nu werkt. Dus hoe je georganiseerd bent, hoe mensen met elkaar samenwerken. Ook hoe je hele IT-infrastructuur eruit ziet. Je zal nu maar softwareontwikkelaar zijn, dan heb je echt een probleem. Want iemand op een zolderkamertje heeft binnen drie dagen gemaakt wat jij jaren over gedaan hebt. Even overdreven. Dus wat vraagt dat dan weer voor een haaier?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Volgens mij, Helene zei jij dat tegen mij, de relatie tussen IT en HR wordt ook steeds steviger en dat heeft natuurlijk te maken met wat jij zegt. Dat vraagt inderdaad gewoon een nieuwe architectuur van je organisatie en ook nadenken over Ja, ik denk echt een visie hebben over... En dat is ook weer niet over hetzelfde, waar we het net over hadden. Dus wat past bij ons het beste? Ja, dat is eigenlijk punt 1.

Glenn van der Burg (host): En wat zie je al daarvan?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Op HR?

Glenn van der Burg (host): Ja, wat zie jij bijna? De mensen die jij spreekt, al die mensen van die Hart op 100. Je interviewt ze elk jaar. Dit is een van de onderwerpen, volgens mij van het afgelopen jaar.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nou, wat mij opvalt is dat de eerste paar jaar eigenlijk met een boog omheen gelopen werd. Dus überhaupt het thema wilde niemand het over hebben. En toen op een gegeven moment kwam er een fase dat HR-leiders zeiden, ja, we zijn er wel mee bezig, maar we lopen niet voor. Dus ik wilde er ook liever niet over hebben. En ondertussen kwam toch ieder gesprek, zoals jij zegt, kwam er toch weer naar voren. En ik heb zelf het idee dat er nu veel meer geëxperimenteerd wordt en meegewerkt wordt, waardoor het wat minder eng is en er wat meer begrip ontstaat van zo zou het eruit kunnen zien. Dus het zit echt in die bouwfase. Dat valt mij heel erg op. En ik zie ook wel wat hang naar terug, naar weer wat minder technologie. Dus dat we wat meer nadenken. Als bijvoorbeeld een cv door AI wordt geschreven en door AI wordt beoordeeld, wat is dan nog de toevoegde waarde? Dus dat soort praktische dingen beginnen nu boven te komen. En dan moet je dus weer opnieuw gaan nadenken. Hoe richten we dit dan in?

Glenn van der Burg (host): Ja grappig is misschien ook dat dat heel veel dingen waarvan we al jaren zeggen, want dat ook van dat cv zeggen we al jaren. Het is eigenlijk raar dat we daar mensen op beoordelen. Het is ook raar dat we dat doen op basis van een gesprek wat we eigenlijk helemaal niet goed kunnen analyseren. Mensen zijn toch vooral aan het kijken, vind ik je leuk? En dat duurt ongeveer 22 seconden of korter. Dus in die zin kan het ook wel weer heel veel kansen bieden. Wat ik zelf, ik zit terug te denken aan een aflevering die ik een paar weken geleden maakte met hoogleraar Rini van Solingen, ook over AI. Die zei, dit is gewoon, dit hoort bij de CEO thuis. Dit gaat zoveel veranderen. Aan alle kanten, niet alleen hoe we werken, maar ook Wat we überhaupt verkopen, want daar kan het natuurlijk ook een hele belangrijke rol spelen in de product en de services eromheen. Maar dan moet die CEO en in dit geval de HR verantwoordelijke, die moet wel snappen waar hij het over heeft. Hoe doe jij dat? Alleen, hoe snap jij? Want het is best wel complex en veel en snel.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, ik denk dat ik heb ontzettend veel lol van mijn bedrijfskundeopleiding, denk ik. Wij maakten vroeger altijd een grapje daarover, van het is een cursus en je leert je helemaal niks. Maar ondertussen ben ik heel blij dat ik zo breed heb leren kijken. Want je moet dus, waar we het al eerder met elkaar over hadden, echt snappen wat de toegevoegde waarde is van jouw business en welke waarde jullie maken. Dus ik zeg ook altijd, je strategie begint bij je business model. Wat is onze unieke toegevoegde waarde in de markt waar mensen bereid voor zijn te betalen? Dat vertaal je naar je operating model en dan kom je terug op hoe organiseren we onszelf dan en wat doen we make en buy en allemaal dat soort keuzes. Het begint echt bij waar zijn wij van. En ik zou de luisteraars willen uitnodigen om gewoon als een gedachte-exercitie te doen naar zouden wij een people-less organisation kunnen zijn. Dus als ik nou eens helemaal opnieuw zou beginnen en ik moet deze unieke toegevoegde waarde leveren. Kan ik dat dan zonder mensen? En dan kom je op een gegeven moment op het punt van ja, nee, maar dat dat lukt niet. Het is customer intimacy creëren. Als dat je toegevoegde waarde is, dan dan. Dat lukt me niet alleen maar met computers. Dus dan kom je er vanzelf achter wat de unieke kwaliteiten zijn van jouw organisatie, waar je waar je je echt in te onderscheiden hebt en wat je dus misschien wel te doen hebt met mensen die augmented zijn met technologie. En dan van daaruit zeg maar door exerceren naar oké, als dat de stip op de horizon is, en dat is natuurlijk vaak heel veel jaren vooruit. Hoe gaan we daar dan komen? En dan kom je eigenlijk weer meer op die waar we het net over hadden. Dus je begint eigenlijk met het denken over derde orde transitie en dan ga je terug naar welke stapjes kan ik dan nu nemen? Welke no regret moves horen daarbij om die kant op te bewegen?

Glenn van der Burg (host): En met de AI waarschijnlijk ook omdat het nogal veel is en ook wel gevaarlijk is, omdat we ook niet precies weten. Oké, waar komt die data dan terecht? Wat gaan ze dan doen? Is het allemaal wel betrouwbaar? Kan ik me ook voorstellen dat het ook niet alleen de vraag is, wat kunnen we nu doen, maar ook waar kunnen we nu experimenteren zonder dat het licht uitgaat in jullie geval?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dus wij hebben nu afgesproken dat wij aan de slag gaan met een aantal doorbraakdossiers. Dus niet meer de wasstraat, iedereen gaat de co-pilot training doen en allemaal het large language gebruiken. Maar kijken waar zitten nou in onze business de knelpunten? Bijvoorbeeld om productiviteit te kunnen verhogen en hoe kunnen we daar dan met behulp van AI en de samenwerking met een aantal hele slimme collega's, die weten welke vragen ze moeten stellen of waar ze de oplossing moeten zoeken, tot een echte doorbraak komen op die dossiers.

Glenn van der Burg (host): Ja, en daar vermoei je ook heel veel mensen niet mee. Maar daar heeft de HR natuurlijk ook een beetje een handje van gehad vroeger om te zeggen we doen altijd alles voor iedereen. We doen weer een portal of we doen weer een wasstraat voor alle leidinggevenden.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ik maak daar wel eens grapjes over. Dus ik zeg altijd ja jongens, ik ben een HR mens. Dus de eerste vraag die ik stel is welk president wordt hier geschept of geschapen? Maar omdat je als je in ons vak zit, mensen altijd zeggen ja, maar die mocht het wel. Die mocht wel een leaseauto, of die mocht wel een salarisverhoging, of die mocht wel een gratificatie uitkeren, of die mocht wel naar die opleiding. Dat is natuurlijk de politieagentfunctie die we heel lang hebben gehad. En we komen nu op een punt dat je moet durven differentiëren en daar ook voor moet durven staan. En moet zeggen, ja, ik begrijp dat wel, maar dit is de redenering waarom we dat wel zo doen.

Glenn van der Burg (host): Dus daar krijgen ze wel toegang tot klotcode en die mogen van alles en nog wat binnen een bepaalde omgeving en op die andere plek dus niet.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nog even niet.

Glenn van der Burg (host): All right. Oké. We gaan onze luisteraars, onze HR luisteraars gaan we helpen. Dus die zijn nu aan het luisteren en denken, oh wat tof, cool. We kunnen veel meer ons bemoeien met de business en hoe het georganiseerd wordt. En kunnen strategisch meedenken en alles. Maar dat heb ik eigenlijk nog nooit gedaan. Of ik heb er nog niet genoeg verstand van. Of ik voel me er nog niet zeker genoeg voor. Wat te doen, Emke?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, dat zeg ik natuurlijk. Alle haard op honderd podcasts luisteren.

Glenn van der Burg (host): Oké, die in ieder geval.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nee, ja, wat te doen? Ja, ik denk dat Helene het heel mooi vertelt. Iets kiezen en daarmee beginnen. Dus niet in één keer alles. Maar ja, dat aansluiten bij de business is natuurlijk punt 1, maar dat zeggen we allemaal zo vaak.

Glenn van der Burg (host): Maar dat is interessant, want aansluiten bij de business. Ik heb een aantal jaar ook Een-op-een interviews met HR verantwoordelijker gedaan. En de eerste vraag die ik iedereen stelde was. Wat zijn jullie als organisatie? Wat zijn jullie strategische uitdagingen voor dit jaar? Als organisatie, niet als HR. En dan kreeg je toch bij een aantal mensen duurzaamheden erbij uit. Maar van de organisatie, dan gaat het toch over de markt of over die kosten moeten we reduceren. Of dat weet ik veel, dat je de grondstoffen niet kan krijgen. Daar begint het met dan misschien wel bij, toch? Snappen hoe een organisatie in elkaar zit, hoe ze hun geld verdienen.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Dat is punt 1. Als HR moet je goede vragen kunnen stellen en begrijpen waar je werkt inderdaad en waar het geld wordt verdiend en waar de problemen zitten.

Glenn van der Burg (host): Helene, stel je voor dat je als HR verantwoordelijke nog nooit een klant hebt gezien. Is dat dan niet stap 1?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, bel een accountmanager.

Glenn van der Burg (host): Ga ze mee met een salesman.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, precies. Zeker.

Glenn van der Burg (host): Voel hoe ziet zo iemand eruit.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Of hier ga meeluisteren ik bij de klantenservice. Bij ons is dat dan het LKC. Dat is het Liander Klant Control hoek. Ga maar gewoon eens een middagje meeluisteren. Met wat voor vragen komen er eigenlijk binnen. Als iemand een storing heeft, dat kan je zeker doen. Ga even met je collega zitten van Business Control. Hoe wordt hier eigenlijk geld verdiend? En hoe bekostigen we dingen eigenlijk? Interessant om te horen, denk ik. Werk bezoeken. Dus ik probeer echt, in ieder geval één keer per kwartaal, liefst vaker, maar ik krijg het vaak niet in de agenda, maar gewoon naar buiten collega's spreken. Wat voor werk doe je? En waarom doe je dat? En hoe past dat volgens jou bij wat wij als Alliande te doen hebben? Nou, dan kom je vaak ook tot ontluisterende conclusie dat sommige mensen, en alles waar jij je dan zo hard voor hebt gemaakt over allerlei strategische narratieven, dat dat natuurlijk helemaal niet doorkomt. Oké, even met beide benen op de grond.

Glenn van der Burg (host): Ja, dus die reality check is ook belangrijk.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, zeker. Het begin is eigenlijk bij zorg dat je weet hoe jullie als bedrijf waarde creëren.

Glenn van der Burg (host): Ja, oké. Dus we gaan weer even terug naar jouw eerste opmerking. Je zei, je moet even terug naar de basis. Waarom ben je eigenlijk op aarde als organisatie? Welke waarde creëer je voor je klanten, de maatschappij?

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Ja, en ik denk dat leren begint ook bij zelfreflectie. Het gaat over wie ben ik? Waar word ik blij van? Ik zeg altijd, gedrag is een functie van de persoon en de situatie. Dus het feit dat je misschien nog niet aan tafel zit, heeft effect. Of dat je rapporteert aan de CFO heeft effect. Maar je brengt ook jezelf mee. Je moet ook altijd even bij jezelf beginnen. En wat ik heel erg heb moeten leren over de jaren heen, is dat ik om een ander soort rol te gaan vervullen uit een ander energiepotje moet tappen, eigenlijk. Dus in het begin van je carrière wordt je vaak gedreven door iets concreets opleveren. Het liefst met een deadline, althans dat werkt voor mij dan het beste. Als ik een deadline heb, dan komt er tenminste wat uit mijn handen. Lekker dingen doen, effect zien van je handelen, korte termijn, mooie dingen maken, weet je wel zo. Ik zit nu op een plek waar dingen veel trager gaan, waar het over beïnvloeding gaat, waar je de beweging pas over een paar jaar ziet en niet vandaag of morgen. Dat is een andere energiebron. En dat bij jezelf realiseren en dus ook bij jezelf merken van oké, dus als er geen druk op zit, waar gaat mijn energie dan eigenlijk naartoe? En zijn dat de dingen die op de plek waar ik zou willen zijn, het meest relevant zijn? Dat is belangrijke zelfreflectie.

Glenn van der Burg (host): En dus ook eerlijk zijn als je denkt, ja, ik vind het gewoon heerlijk om dingen te fixen, maken.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Want dat moet ook gebeuren. Het is natuurlijk niet zo dat iedereen de hele transformatie hoeft te leiden en lekker dat hele ecosysteem aan het beïnvloeden moet zijn. Er zijn ook echt mensen nodig die de verzuimcasus behandelen en die de recruitment op orde brengen en die zorgen dat iemand administratief goed in het systeem staat zodat die volgende week wel zijn salaris krijgt. Moet ook gebeuren en er zijn heel fijn dat die mensen er zijn en hun werk goed doen. En het is echt niet voor iedereen om op dat bestuurlijke niveau te zitten. En dan maar te hopen dat als je de goede vraag hebt gesteld. Emke zei je moet nieuwsgierig zijn, je moet goede vragen stellen. Dat je daar dan ook de boel meer in beweging krijgt.

Glenn van der Burg (host): Laatste vraag, zo'n beetje, denk ik. Je moet dingen doen, dus je moet op zoek gaan. Ik zou zeggen, op zoek gaan, werkbezoek, mee met een accountmanager vragen, je controller om uit te leggen hoe zitten we eigenlijk in mekaar. HR top 100, podcast luisteren, kan altijd. Er zitten natuurlijk heel veel voorbeelden van collega's in, van hoe doen die dat dan? Superleuk. Ik kan me ook voorstellen dat sommige mensen denken, die podcast luisteren niet hoor, maar al die andere dingen vind ik best wel spannend. Want dan ga ik eigenlijk al op pad. Dan heb ik eigenlijk al het besluit genomen dat ik die kant op wil. Kan ik niet iets doen wat een beetje veiliger is? Dus een opleiding of een boek lezen. Dus waar kan ik me in verdiepen om ook te merken van, vind ik dit eigenlijk wel interessant? Kijk, wat ik bijvoorbeeld zelf merk, je kan mij niet genoeg psychologie- en organisatieverandering in boeken geven, want ik vreet ze allemaal op. Ik vind het gewoon heerlijk om te lezen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dat ligt denk ik ook een beetje aan je leerstijl. Ik ben namelijk helemaal niet van de boeken lezen. Dan krijg ik van jou zo'n heel klein boekje en dan kom ik tot de derde pagina van dat hele kleine boekje wat je me ooit gegeven hebt.

Glenn van der Burg (host): Drie hele pagina's heb je geweest van mijn kleine boekje.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dus ik kan dat.

Glenn van der Burg (host): Ik ben een doener.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dus voor mij werkt het beter als ik gewoon naar buiten ga en met mensen ga kletsen. En gewoon vanuit mijn eigen nieuwsgierigheid dit diepte in. Dat voelt voor mij veilig.

Glenn van der Burg (host): Dus ik hoef jou niet om een boekadvies te vragen. Behalve dan dat boek van mij waar je toch zeker drie paar uur in hebt gelezen. Hoe werkt de mens jongens, lees het allemaal. En ik weet in dat boekje staat, op bladzijde 2 staat, je moet jezelf afvragen of je dit boek wel moet lezen. Met een soort interventie. Dat je zegt, ja weet je, als dit en dat en zus en zo, ja lees dan dat boek gewoon niet. Dat is zonde van je tijd. Nou dat heeft dus gewerkt bij Helene. Dank je wel Helene.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Maar je hebt hier je eigen stijl, dus wat je omschrijft is denk ik ook een beetje het middel. Dus ik zou zeggen waar ga je het eerst is onderzoeken, waar je op aan gaat en waar je talent zit en wat je kunt. En dan wat kan ik hier veranderen? Dat zou ik zeggen niet te groot beginnen.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Je kan prima, je hebt er allemaal wel eens oud collega's ofzo. Mag ik een keer een kopje koffie bij je drinken? Dus ik had vorige week Ike van Veenendaal op bezoek. Hartstikke gezellige oud collega. Die gewoon mij belde en zei kunnen we eens bijpraten? Nou heb ik daar vaak geen tijd voor, maar Ike was altijd heel leuk. Ze dacht dat is altijd gezellig. En dan klets je gewoon eens over wat doe jij en dan pik je altijd iets van op. Dus dat is heel laagdrempelig. Er zijn ontzettend veel externe partijen die allerlei inspiratie sessies organiseren waar je naartoe kunt gaan en waar je een beetje kunt netwerken en waar je uit de presentaties wat haalt maar waar je ook wat haalt uit degene die naast je zit en die zegt goh ja dat heb ik ook maar ik weet eigenlijk niet hoe ik dit moet doen. Dus ik denk wat Emke zegt, probeer bij jezelf na te gaan wat voor jou goed werkt en wat jij minst spannend vindt. Maar waar jullie begonnen met groot denken en klein doen, dat is het ook wel. Want uiteindelijk, je kan in je eigen hoofd bedenken dat je heel strategisch bent en een goede positie hebt, maar uiteindelijk moet je het in de omgeving doen. Dus in de interactie met de ander komt de beweging. Dus zoek iemand waarbij je je een beetje veilig voelt en ga eens andere vragen stellen.

Glenn van der Burg (host): Ja, en ik zit te denken, er zijn nog wel wat HR mensen die niet alleen in de podcast van de Hartogwonderd zitten, maar ook die gewoon gewonnen hebben. Het zijn er een hele zwik. Ja, die staan gewoon bij jullie op de website. Die zitten gewoon op LinkedIn. Die kan je inderdaad gewoon appen, mailen, sms'en, faxen, telexen door te zeggen, joh, weet je, ik ben aan het nadenken over mijn eigen ontwikkeling. Heb je eens een keer een half uurtje voor me?

Emke Daniels (partner HR Top 100): Ja, ja. Ik weet niet of je ze daar heel blij mee maakt nu.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Nee hoor, je wel.

Emke Daniels (partner HR Top 100): Nee, maar zeker. Het is natuurlijk ook niet voor niks dat die mensen meedoen. Ja, dat is al een uitnodiging om kennis te delen.

Glenn van der Burg (host): Ik vond het heel leuk dat jullie hier waren. Dank.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Dank voor de uitnodiging.

Glenn van der Burg (host): Je komt nog wel vaker, dus dat is leuk. Je hoorde Emke en Daniëls van de Haarten op 100. Linkje naar de Haarten op 100 vind je in de show notes. En Helene Koekuwassink van Alliander. En als je nou denkt, nou, wat hebben Emke en Helene dan nog meer voor leuke dingen verteld tijdens People Power? Dat wist ik helemaal niet. Dan kun je even gebruikmaken van AI Power. Staat op de website peoplepower.radio. En dan tik je in. Ik wil eigenlijk wel weten wat Helene Koekuwassink nog meer voor intelligente dingen heeft gezegd. En dan krijg je een soort samenvatting.

Heleen Cocu-Wassink (CHRO bij Alliander): Of een bordje spaghetti.

Glenn van der Burg (host): Met linkjes naar alle afleveringen. Tot de volgende.

New Business Radio (omroep/host): Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega's die gelukkiger zijn? En hoe geef je zelf vorm aan je carrière? Je hoort het allemaal op het podcastkanaal New Business Radio Work. Met wetenschappelijke inzichten en de beste praktijkvoordeelden. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio Work!