Transcript

Glenn van der Burg (host): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg. Als leidinggevende moet je voortdurend kiezen. Controle houden of loslaten. Korte termijn of lange termijn. Vernieuwen of vasthouden aan wat werkt. We zijn getraind om knopen door te hakken, want een duidelijke keuze voelt als leiderschap. Maar vaak verlies je met die keuze precies de andere helft van wat je ook nodig hebt. Wat als kiezen niet altijd hoeft. Wat als de kracht van twee tegenpolen kunt combineren. In plaats van er één te laten vallen. Te gast in de studio twee Ivo's. Dat heb ik nog nooit gehad in 11 jaar Peoplepower. Ivo Brugmans is te gast filosoof, politicoloog, management consultant en spreker. En Ivo Winckes is te gast head of business, talent assessment en talent analytics bij GITP. Dat klinkt dan ook weer gelijk alsof dat Engels is, maar dat is helemaal niet zo. People Power, met Glenn van der Burg. Hoe moet ik jullie nou de beurt gaan geven? Dit gaat natuurlijk niet worden, Ivo of Ivo. Dus ik kijk jullie gewoon indringend aan en dan weten we wel wie het hebben.

Ivo Winkes (Head of Business - Talent Assessments & Talent Analytics GITP): Lijkt me een goed idee.

Glenn van der Burg (host): Ivo, paradoxen, daar ben je door gefascineerd. We staan hier op het HR Festival, je hebt net de keynote gegeven. Waar komt die fascinatie voor die paradoxen vandaan? Waarom vind je dat zo interessant?

Ivo Brughmans (filosoof, politicoloog, managementconsultant en spreker): Verschillende redenen eigenlijk. De belangrijkste reden is dat ik zelf een beetje vatvol tegenstellingen ben. Ik ben langs de ene kant filosoof, dat is heel conceptueel. En langs de andere kant ook consultant geweest, heel praktisch. En als je 16 jaar bent of zoiets in de pubertijd, dan geeft dat een identiteitsconflict. Dan denk ik, wie ben je nu eigenlijk? Wie is de echte Ivo? En eigenlijk zie je dat ook, dat is ook een kracht dat je daar tussen kunt schakelen, tussen verschillende niveaus. Dus heel abstract denken, heel concreet denken, et cetera. Dus je merkt dat je eigenlijk niet in een hokje te vatten bent. Dat is een beetje mijn diepere drijfveer. En uiteraard, ik heb 25 jaar in de consulting gewerkt en daar zag ik natuurlijk, ja, eerst dat we gingen centraliseren, daarna decentraliseren en weer terug. Eerst outsourcen, insourcen, weer outsourcen. Dus de vraag is dat een duurzame manier om te gaan. Moet je eigenlijk altijd in het extreem van het ene schieten om dan weer met een rotvaart de andere kant op te gaan? Of kun je eigenlijk ook die kracht van beide combineren? En dus dat is eigenlijk een beetje mijn beide drijfveren om dat te doen.

Glenn van der Burg (host): Waar komt dan die noodzaak vandaan om een soort van keuzes te maken? Ook al over jezelf, van wie ben ik? Je wilt toch ook jezelf een soort labeltjes geven? Of wil de buitenwereld dat?

Ivo Brughmans (filosoof, politicoloog, managementconsultant en spreker): Het geeft een stuk helderheid, het geeft een stuk voorspelbaarheid. En het is ook prima, maar het is altijd een tijdelijke keuze dat je maakt. Want er zit altijd die andere kant op. Hoe meer dat jij sowieso... Ik vond het een heel interessant voorbeeld ook. Je ziet dat onder jongeren de gramofoonplaat weer helemaal in is. De LP's. En niet alleen de LP's, maar je ziet het ook in analoge fotografie terug. De filmrolletjes. Er is in Antwerpen zelfs een winkel waar je weer landkaarten kunt kopen. Dus eigenlijk interessant is dat de ene beweging altijd die andere oproept. Hoe meer dingen ontastbaar worden, hoe meer mensen het leuk vinden om in iets in de handen te hebben. En wat ik heel interessant vond bij jongeren ook, hoe meer die keuzevrijheid enorm is, hoe meer dat zij het leuk vinden om die structuur van die plaat uit te luisteren. En ook misschien daar zit een stuk... uitgesteld verlangen in, want dit nummertje is misschien niet goed, maar het volgende kijk ik al naar uit. Terwijl je aan de andere kant die instant gratification hebt. Dus het systeem corrigeert zich eigenlijk altijd. Maar we zijn toch wel gewend om eenduidig te denken, omdat dat een stuk helderheid geeft. Maar dat is een illusie uiteraard. We zitten daar continu te bewegen, ook als ouder. Langs de ene kant wil je toch een kameraad zijn voor je kinderen, en langs de andere kant moet je ook streng zijn. We doen dat allemaal, elke dag.

Glenn van der Burg (host): Ja, en het slomme is dan dat je het idee hebt dat je een keuze moet maken. Maar daar gaan we het zo wel over hebben. Ivo, ik kijk de andere Ivo aan. Herken je dat gebrek eigenlijk misschien wel aan dat zien van die paradox of het laten bestaan van twee uitersten? Herken je dat in de werving en selectie, waar jullie natuurlijk veel in doen?

Ivo Winkes (Head of Business - Talent Assessments & Talent Analytics GITP): Ja, dat herken ik helemaal. Dat is ook de reden waarom ik überhaupt gestart ben met mijn studie, arbeids- en organisatiepsychologie, omdat ik eigenlijk gefascineerd ben waarom functioneert de ene organisatie nu heel erg goed en de andere helemaal niet, terwijl ze ogenschijnlijk hetzelfde doen. Ja, en dan kom je eigenlijk toch weer bij de mens uit. En dat komt uiteindelijk in die organisatie ook niet meer dan een groepje mensen bij elkaar. En het ene groepje mensen bij elkaar functioneert in de ene context heel erg goed en in de andere context veel minder goed. Dus dat zwart-wit denken over wat is een goede leider in tijden van AI, dat is eigenlijk pas te beantwoorden als je de context ook goed kent waar die leider in functioneert en wat dan ook de volgers voor behoeftes hebben. Dus het paradox denken Dat voegt echt heel veel toe.

Glenn van der Burg (host): In ieder geval, waarom zijn we er dan zo slecht in? Want juist in organisaties... Nee, je schetste het net in je keynote. We moeten klantvriendelijker gaan werken. We moeten wendbaarder zijn. We moeten meer kostenefficiënt zijn. Er wordt dan heel erg één onderwerp of een paar onderwerpen uitgekozen. Uiterst het meestal van een schaal. En daar gaan we dan heel erg ons best voor doen.

Ivo Brughmans (filosoof, politicoloog, managementconsultant en spreker): Zoals ik zei, het geeft helderheid. We hebben het idee van leiderschap, de leider wijst de weg en bijt zijn bepaalde richting uit. We gaan nu share services bouwen, we gaan nu centraliseren enzovoort. De volgende leider ziet natuurlijk het doorschietgedrag en die moet dat stuk compenseren langs de andere kant. Die wil zich ook een stukje stempel drukken, helderheid maken. Dat heb ik bijgebracht. Terwijl het niet gaat over wat je als individuele leider bijbracht, maar eigenlijk wat goed is voor zo'n organisatie. En ik vind dat hele contextueel bewegen, wat jij zegt Ivo, heel belangrijk. Hoe kun je ook met elkaar kijken wat goed is in dat spectrum. En dat vereist uiteraard ook meer moeite. Dat wil ook zeggen dat je met elkaar het gesprek daarover moet aangaan. Terwijl dat je nu in een beetje van dit is de koers. Nou, daar is geen discussie over. Voor de organisatie is het niet goed, maar op lange termijn is het een zichtzaak tussen het een en het andere. Het vraagt ook wel wat aan je organisatie, dat je daar de openheid hebt om met elkaar een gesprek aan te gaan.

Glenn van der Burg (host): Hoe ga jij dan met je klanten mee om? Want die komen natuurlijk ook met vragen. Die zeggen dan, ja, we zoeken een bepaald soort leider of we zoeken een bepaald soort persoon. En die moet dit en dit en dit allemaal kunnen. Ja, ik kan me heel goed voorstellen dat als jij zo'n profiel langs ziet komen, dat je denkt, ja, het is wel heel hoekig. Of er wordt wel heel erg één ding gevraagd. Of misschien gebruik je de goede woorden niet. Ja, dan moet je daar maar een assessment of een test voor gaan maken.

Ivo Winkes (Head of Business - Talent Assessments & Talent Analytics GITP): Ja, het begint natuurlijk voor organisaties en het wordt nu extreem belangrijk, want het is heel krap op de arbeidsmarkt. Dus je kan een ideale leider uittekenen, maar ga diegene dan ook nog maar eens vinden. Dan is er natuurlijk ook nog de situatie dat de technologie heel erg veel impact heeft op onze organisaties. En accountantskantoor, die zitten met hun handen in het haar, want het hele profiel van die hele beroepsgroep lijkt te veranderen. En dat is eigenlijk het startpunt van het gesprek van welke competenties heb je nu nodig? En welke competenties verwacht je eigenlijk de komende tijd nodig te hebben en hoeveel? En waar ga je die dan vinden? Ga je die dan intern vinden? Want vaak worden ook heel veel talenten over het hoofd gezien en aan de andere kant worden er ook heel veel talenten overschat. En datzelfde geldt eigenlijk op de arbeidsmarkt. De startvraag is eigenlijk welke talenten, welke competenties heb je nu nodig in deze context en welke competenties zul je nodig hebben in de nabije toekomst. En daar moet je je wervingselectie en ontwikkelbeleid op enten.

Glenn van der Burg (host): Wat ik wel interessant vond, ik vond heel veel dingen interessant, maar wat mij zeer aansprak in de lezing van Ivo, is dat hij ook liet zien van ja, je bent niet één ding. Dat is natuurlijk zeker alle testen die we hebben gehad met alle kleurtjes, die zeiden natuurlijk ja je bent heel blauw of rood of je bent heel erg dit of je bent heel erg dat. Nou daar zijn we denk ik ondertussen gelukkig een beetje vanaf, omdat de wetenschappelijke basis ook nogal dun is. blijft de hang van mensen om te zeggen, ja, dit is wat ik ben. En wat ik leuk vond aan Ivo zijn voorbeeld is dat hij zei, ja, je hebt introverten, extroverten en je hebt extroverten, introverten. Je bent nooit helemaal één ding. Je bent ook wel eens aan die andere kant. En sterker nog, de meeste mensen zijn gemiddeld. Dus de meeste mensen zitten rondom het gemiddelde. Hoe ga je daar dan mee om als zo'n competentieprofiel gevraagd wordt?

Ivo Winkes (Head of Business - Talent Assessments & Talent Analytics GITP): Kijk, we verschillen natuurlijk wel als mensen. Ondanks dat we allemaal twee polen hebben. Je hebt natuurlijk wel je voorkeuren en je voorkeursgedrag. En als er een rol, een bepaald voorkeursgedrag vraagt van je, dan is het wel handig dat het goed bij je aanleg past. Je bent van nature enorm stabiel en stressbestendig. Dan passen rollen waarbij je heel erg veel onder druk komt, veel beter bij, omdat je dat dan ook veel langer kan volhouden. Dus als je, en het voorbeeld van extrovert, introvert, ja als jouw werk is dat je continu op het podium staat, continu voor de troepen staat, maar je bent van nature heel erg ingetogen. Dat wil niet zeggen dat je dat niet kan, maar dat kost wel heel veel meer...moeite en meer energie, waardoor je wel kan afvragen of je het op lange termijn kan volhouden......en of je er ook echt heel erg goed in gaat worden. Dus in die zin is het wel belangrijk om wel te ontdekken waar ligt die basis, waar ligt die kern nu. En dat kun je wel goed meten.

Ivo Brughmans (filosoof, politicoloog, managementconsultant en spreker): En dat is een bepaalde voorkeurstijl dat iedereen heeft uiteraard. Maar de vraag is dan ook niet, je kunt jezelf een beetje stretchen om iets anders nog een beetje meer te ontwikkelen, maar vaak zit het niet in het individuele leiderschap. Vaak is het, hoe kunnen we die tegenpool waar ik misschien niet zo fantastisch in ben en waar ik geen energie in krijg, hoe kan ik die op een of andere manier organiseren? In de vorm van een collega, in de vorm van een systeem, etc. Dus ik denk ook, Dat je die competenties moet loskoppelen van het individu vaak. Maar ook hoe ga je daar met het collectief mee om? En wie plaats je waar gezien de wisselende context? En vaak zie ik dat leiders te lang blijven zitten soms. Je komt binnen als saneerder. En dat is belangrijk, want je wordt gerecruiteerd als zijnde staneerder omdat de organisatie op z'n dandvlees zit. Maar vaak, op een gegeven moment, moet er weer een verbinder komen. Moet er weer iemand komen die kan vernieuwen. En als je dan niet de zelfreflectie hebt van, goh, past mijn competentie nog bij wat de organisatie nodig heeft, en misschien moet... Maar misschien ben je wel iemand die dat allebei kan. Dat kan. Maar er zijn ook mensen die zeggen ik ben gewoon hartstikke goed in saneren of ik ben hartstikke goed in verbinden. Doe mij dat. Maar ik ga dan wel tijdig opstappen als ik merk dat de organisatie iets anders nodig heeft. En dat kun je je eigen ego daarin een beetje overstijgen en ook een beetje zelfreflectief zijn. Ik denk dat aspect van dat kun je op een metaniveau naar jezelf kijken. Wat jezelf, je kracht ligt en wat nodig is. Nou, dat dat een heel belangrijke kwaliteit is die je ook bij überhaupt welke leidinggevende gaat merken. In hoeverre is iemand bewust van zijn eigen tegenpole? Hoe gaat hij ermee om? Ik denk dat dat veel belangrijker is dan waar hij staat op een bepaald punt op het spectrum.

Glenn van der Burg (host): Hoe kan je nou beginnen hiermee? Laten we het dus lekker praktisch maken. Een tip van jullie allebei. Dus als je dit luistert en je denkt, nou ja, ik geloof erin dat de wereld ingewikkeld is, dat er heel veel paradoxen zijn, dat er niet één oplossing is of niet één competentie is die goed is, maar dat je juist alles nodig hebt. Hoe kun je dat denken? Want volgens mij ga je dan echt anders naar een organisatie en anders naar mensen kijken. Hoe kun je dat denken nou in de organisatie krijgen? En dan begin ik met de Ivo die recht voor me staat. Dus dat is de niet-Vlaamse Ivo.

Ivo Winkes (Head of Business - Talent Assessments & Talent Analytics GITP): De Hollandse Ivo. Ja, het begint bij eigenlijk starten dat je erover nadenkt even los van de mensen. Dus welke competenties heb je waar op welk moment nodig? Wat zijn nou echt die kritieke competenties die je nodig hebt in deze fase van de arbeidsmarkt? Bijvoorbeeld doordat het zo krap is en doordat je massaal AI wil implementeren. En als je dat helder hebt, dan kun je daar vervolgens ook de mensen bij zoeken die dat kunnen leveren voor jou op dat moment.

Glenn van der Burg (host): Ja, alright. Ivo?

Ivo Brughmans (filosoof, politicoloog, managementconsultant en spreker): Ik denk dat het aspect van bewustwording heel belangrijk is. Bewustwording van wat zijn de kernparadoxen waar je als organisatie mee worstelt en die telkens opnieuw terugkomen. Hoe manoeuvreer je daarin? Wat heb je dan op dat niveau nodig? Dat je eigenlijk ook al die paradoxen in je organisatie hebt afgedekt. Dus je kunt zeggen van, ik zag dat na de COVID bijvoorbeeld bij een grote gemeente die zei, ja, degene die heel traditioneel top-down stuurde, die hadden het heel moeilijk tijdens de COVID, want iedereen zat thuis. Dus de mensen die al heel coachend leiderschap gaven, die waren fantastisch bezig. Dus je hebt dan al de neiging om als organisatie te zeggen, dan moeten we allemaal coaches in huis hebben. Maar goed, je kunt ook de vraag stellen, stel dat de volgende crisis er helemaal anders uitziet en dat het internet plat ligt en dat we allemaal terug naar kantoor moeten en dat we op een militaire manier moeten organiseren, dan heb je eigenlijk wel Een competentie die je mist, namelijk die top-down structuur. Dus je hebt die beiden nodig. Zorg ook dat je in je team voldoende van die verschillende stijlen hebt, zodat de diversiteit ook gewaardeerd wordt. Niet als een extra leuk accentje, maar nee, dat het een soort essentieel iets is om überhaupt resistent te zijn aan de plotse veranderingen waar we continu voor staan. En dat je op die manier ook winbaarder stuk kunt gaan schakelen.

Glenn van der Burg (host): Nou, een fascinerende manier, op andere manieren ook, om naar je organisatie, naar je mensen te kijken vanuit die paradoxen. Als je er meer over wil weten, dan moet je even googlen op Ivo Brugmans, want die praat, schrijft en doet er van alles over. Je hoorde Ivo Brugmans, filosoof, politicoloog, management consult en spreker in Ivo Winkers van GITP. Fijn dat je hebt geluisterd. We gaan nog veel meer podcasts maken hier vanaf het HR Festival. Dus ik zou zeggen tot de volgende. Meer afleveringen vind je op peoplepower.radio en jouw favoriete podcast app.